日記

2026.0104/5 今日活動: 將台灣台北地藏禪寺設計的長生祿位視為牌子，以及皇室佛祖(玉佛)視為大寶法王與達賴喇嘛人間行走參考形象，經過十字架及公部門多次。返家公開告知家人，百事可樂出品波卡洋芋片啞光包裝為降低罪惡感設計，也有利於耶蘇基督遠離苦痛，我也放了幾包在看得到十字架的地方。(母親為神山部落後代、他的牧師或老師是基督長老教會杜明發)。樊學良也將洋芋片放在市場屠宰區，畜生也會因此降低苦痛。時值西方極樂世界主持人阿彌陀生辰前夕，這些透過祭祀祖先獲得屬靈及數世祝福的好事，冥冥之中是獲得教堂同意的。PS: 我並未配戴任何信仰物、不跪拜形象物。 參考: 別再相信問卷結果了！人類的「身體訊號」才是你該注意的行銷依據 MPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJR KLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMP JRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKL MPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJR KLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMP JRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKL MPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJR KLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMP JRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKL MPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJRKLMPJR 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降法雨，僧團增長。復次，三教八派互無爭辯，和合互助， 事業盡進，現時稱名之漢藏問題乃能相 互友愛，正面互動，善時賢劫早日來臨， 歷代噶瑪巴數數駕臨漢地長久居停，甚而圓寂於斯，爾後 熱愛之意等似虛空。吾 幼時愛恤神州利益民族之思想猶似泰山，敕令身語意三門奉獻之機會盡極 展開無 所障礙。願於此諭文見聞者，心生悅意，心喜歡笑，奔相走告。祈順緣旋即成就， 違緣盡滅 ，天龍等眾，生生世世，不離世尊稱許清淨之道。 第十七世大寶法王佛曆二五四八年九月十八日 戌時 ------------------------------------------------------------------ 供奉儀軌 南無大慈大悲救苦救難廣大靈感觀世音菩薩（三稱） 金剛經四句偈 一切有爲法 如夢幻 泡影 如露亦如電 應作如是觀（一遍） 皈依 諸佛正法聖僧衆 直至菩提我皈依 以我布施等功德 爲 利衆生願成佛 3 四無量心 願一切衆生具樂及樂因（慈） 願一切衆生離苦及苦因（悲） 願一切衆生 不離無苦之妙樂（喜） 願一切衆生遠離怨親愛憎常住大平等捨（捨） 供香偈 馥郁薰香 裊裊青煙中 威光熾耀 本尊眷衆聚 瑩釋芬芳 遍一切方所 天人世間 莊嚴呈靈瑞 伽藍讚 伽藍主者 合寺威靈 親 承佛敕共輸誠 擁護法王城 爲翰爲屛 梵刹永安寧 南無護法藏菩薩摩訶薩（三稱） 摩訶般若波羅蜜 多（三稱） 4 隨念文 漢末三國時。勇猛之大將。三界伏魔者。大神伽藍主。誠信及守義。 勇士名關 羽。聞名天地間。威武容光耀。面紅如桃果。丹鳳眼一雙。 威風無敵手。修長之美髯。爲風所吹動。 似虎雕奮迅。亦猶如駿馬。 煥發身九尺。天動倒海之。大力軍師將。頭巾青藍色。著墨綠大袍。 事 起動身時。手握青龍刀。七星爲繪飾。騎赤兔神駒。橫跨千萬里。 關平周倉等。神變武藝者。權勢 眷屬衆。留心而諦聽。 祝禱文 當護持佛教。長三寶威望。我等檀那衆。韶華常留駐。眼見盡善色。 耳聞悅意聲。鼻嗅妙天香。舌嚐珍饈味。身感輕柔觸。意攝智慧法。 向您虔供祭。獲汝相助力。慈 愛常相續。家庭獲吉祥。富裕且歡慶。 和樂旋興旺。外出一切時。前迎暨後送。並於險惡道。善護 諸劫難。 行於善道時。承辦因緣俱。障礙盡消除。如理事成就。三教與八派。 常盛於世間。彼等聖 士夫。福慧資糧俱。國土值富歲。昇平衆安樂。 風調雨時節。祥和大地春。世界齊和平。互助相融 林洋港 孔德成 黃尊秋 蔣孝勇 李登輝墓誌銘全文： 古昔孟夫子「民為貴」之至言，肇啟以民為本思想；迨至當今臺灣擺脫威權統治， 實現以民為主之體制；實先生之開明，有以致之。 先生幼憫佃農苦辛，志業農經；負笈美國康乃爾大學，取得博士學位。返國敷教上 庠、出任行政院政務委員，洊歷臺北市市長、臺灣省政府主席。開務成物，厚實經 建之礎基；經世濟民，憂樂民生之福祉，清慎勤能，悉昭令績。國民大會第七次會 議，膺選第七任副總統；股肱輔弼，襄贊功宏。經國先生崩殂，依法繼任總統；經綸 穎振，紹隆前緒。國民大會第八次會議選舉，再承大統；革故鼎新，厲精為治。嗣 經公民直選，當選臺灣首位民選總統，帶領臺灣走出歷史悲哀，邁向民主幸福。卸 任以還，猶繫念團結人民，為深化臺灣民主而鞠躬盡瘁。 先生篤信耶穌，行公義、好憐憫。執持「民之所欲，長在我心」之意念，證成「我是 不是我的我」之哲思。秉軸運籌，則天去私；明見熟策，以遂民情。外護主權，協和 共榮；國富民樂，斯土乂安。泰山其頽，哲人其萎，衆民悼念，舉世追思。謹恭誌行 誼，用垂萬祀。銘曰 天乾地坤 行健載物 為公無我 超然屹屹 民主先生 Mr. Democracy 令名孔彰 TO 王培康先生 801高雄市前金區七賢二路189號5-3 高雄市巨港國際青年商會 From 樊學良 高雄市大寮區義仁里鳳林一路51巷26號 07-6422089王董你好 因緣際會我看 到巨港青商會由您掌旗順道重新看了一下目前辯論圈的浮浮沉沉我寫了一些評論就當我對青商 會依舊推廣奧瑞岡辯論的致敬也一併問候陳理事長情溢乎辭紊亂文字請見諒各院校依舊有辯論 社不是很感恩嗎樊學良 敬上我看奇耙說高雄是民主法治教育的重點區域我指辯論比賽的教育民 間力量會督促及監督政策重點落實程度跟憲法中所指教育預算基本底線有關換言之若高雄各教 育單位無持續推廣辯論教育那麼第一個命題就不存在我回高雄了我看我的第一站跟當時的角力 對象誰還活耀我看到黃執中為什麼可以和蔡康永等人站上十四億人口的舞台我同意黃執中真的 很堅持民主法治教育比較能推廣辯論教育高雄依舊有國際青商會支持推廣傑出青年或商人先從 魅力開始訓練你要崇拜老師的口說人際互動等青商會並未變動任何訓練教材奧瑞岡ｓｔｙｌｅ辯論比 賽演講比賽模範生選舉比賽這麼好的教材教出這麼多人才為什麼不繼續推廣而要被推翻這是台 灣在求新求變社會下會遇到的難題或許開山祖師認為維持現狀就是最好人才不接受一定就會被 淘汰你信不信當你用學者身分檢驗他黃執中青商會的一切的時候這還有甚麼好不尊重他的只有 他還在推廣華語辯論價值ｖａｌｕｅ命題國會ｓｔｙｌｅｖａｌｕｅ是抽象是信仰或生活選擇見人見智是價值然 無宗派佛教徒隨喜法會專案祈福植福疏文請示: 大寶法王(法旨):_________ 達賴喇嘛(覆核):_______ 文/疏: 樊學良 ========================================================================= 無宗派佛教徒隨喜法會樊學良專案祈福植福疏文 參加尊貴的勘布松柏仁波切/博士供ㄗㄥ及綠度母法會時間是2025年11月23日下午兩點三十分在 高雄成功二路台糖物流中心。阿彌陀佛。恭申意者。委請金剛上師為福主樊學良一切有情眾生樊 學良代理講經說法皈依綠度母呈奏祈禱疏文樊學良以心得及筆記供養金剛上師供養心得佛教講 緣起講不假他人的修行消業障念25佛自己消冤親債迴向給佛菩薩回向給一切有情眾生菩薩的世 界如大海中看回向者的點滴感恩我終於知道佛經的撰寫邏輯是甚麼意思再咬文爵字也寫不出楞 嚴經那樣的句子所以釋迦摩尼佛曾楞嚴經閱讀指導樊學良這也供養金剛上師。樊學良法會功德 迴向給樊學良累生累世冤親債主歷代宗親以及無量世和今世有意無意所殺、所害、所食、所 侮辱、所打罵、及遺棄的一切有緣眾生、還有被墮胎的胎兒。為了大寶法王放心諸事吉祥， 皇室玉佛已為時尚穿搭之建議樣貌。 上 奉 南無觀世音菩薩 仰 冀 合。友愛善進步。 天下皆大同。與會諸信衆。長壽且康健。身心皆自在。福樂無盡期。 壇場俱祥 悅。晝夜恒吉祥。瑞氣滿乾坤。 迴向 願以此功德 普及於一切 我等與衆生 皆共成佛道 5 （此 儀軌沒有召請尊眾，因彼等過去誓願，護教護民乃其職責，供養之時彼眷 眾旋即而至，故不 需特立召請文。） ------------------------------------------------------------------ 一、一些人問，您造關公儀軌 之原由是什麽？ 我幼時的文法老師，對三國時期的故事頗有興趣，時常提起三國的故事，我也很 歡喜聽老師所說的故事。他對我說：“從前在楚布寺，也供奉關公，但文革之後 便式微，你該要恢 復這儀軌。”我十四歲時，曾匆忙寫過一次，沒有斟酌詞句， 老師也不滿意，說是太簡短了，應作一 部長的關公修持儀軌。但在試修那儀軌時， 處地很清淨，僧眾們也吹敲了很多樂器，大眾都感到 很愉快。 到印度後，新來乍到麻煩紛至，一段時間也管不著儀軌之事了。由於我多次看過 大陸拍 攝的三國演義電視劇，某一個晚上，夢見在黑夜中，似乎是三國時期，眾 多雄兵騎著馬，手上拿著 火把叫囂著，像要打仗一般。後來在一群營帳中間，有 一火堆，我也在火堆旁取暖，向前一看，在 前方一石頭上，坐著關公，他緩緩回 頭望向我，很是威風，比書本、畫像、影像上的還要威風，此 後再看其他的關公 造型，便不覺神似了。由於眾多原因，我便又開始著作關公儀軌，在佛陀初轉 法 輪的聖地，重拾舊著，完成了關公不共修持儀軌——《神州鐘鳴》。 本想三天內完成，卻用了 五、六天的時間。我的一些隨眾們說，寫得辭藻動聽， 所以當時就修了這儀軌，還供奉並放射了煙 火，倒也讓大家看了好戲。 我造關公儀軌的事，海峽兩岸的一些朋友都知道了，也請求要修持此 儀軌。爲滿 大家的心願，所以就寫了這部共同的修持儀軌。 6 二、共不共儀軌的分別？ 在這兒不 共儀軌不是有什麽秘密要寫，《神州鐘鳴》這部儀軌分爲兩種，一是爲 了承繼我的祖寺楚布寺過去 所修的儀軌而著作的，是爲不共修持儀軌。 這部共的修持儀軌是針對有信仰的華人而著作的。 三、神州鐘鳴的意義？ 我小時候看過大陸拍攝的西遊記，唐僧在抵達印度後乘著白雲歸國時，一 行人因 爲聽到了鐘聲，才知道已經回到了大唐界域，心中倍生親切的回鄉之情，我對這 幕印象很 深。所以這個儀軌稱爲《神州鐘鳴》，即是希望關公聽到了能産生親切 之情，而生起憶念守護之 心。我此生多年與漢地漢教有深厚因緣，由我作敲鐘之 人，也算是表達我的心願。 四、此儀軌與 楚布寺的因緣？ 歷史上記載，第五世大寶法王噶瑪巴，被明成祖永樂皇帝迎至南京住了三年，由 那時起這護法便來到楚布寺，從此就有此修持儀軌，當時可能稱此護法爲“噶瑪 漢神”。西藏格魯 派、寧瑪派等幾個大師也曾著作修持此護法儀軌，在拉薩更有 一個關帝廟。 五、佛教界說，皈依 三寶不依止世間神祉。作這儀軌，是否於戒法有所毀 7 犯？ 這要看以何種心態修持此儀軌。皈依 三寶的佛弟子來說，也承認此護法，並准許 爲了利益眾生而施行供奉，但要知道的是，光是供奉 不能解脫。另外，對於彼神 果位尚未觀察之前，馬馬虎虎的皈依是不可以的，而真正的皈依處是 尊聖三寶， 其中能予真救護的是法寶，佛陀也不能製造我人的解脫。因此釋尊說：“自己是 自己 的救護，他人不能救助”。“人”不能給予究竟的快樂，只有“法”才能幫 助出離輪迴。我是這麽的認 爲。總之，我們不應迷信，當要如理如法的修持正法。 六、如何供奉？ 修此儀軌，一定要供素食， 不可供葷腥。 七、修此儀軌之誓戒？ 在人道上要具足五倫（仁、義、禮、智、信），在佛法上，要具 備利他的慈悲心 和無我之心而修此儀軌。若能如是而行，供奉一日有一日的功德利益。 噶瑪巴名 鄔金欽列多傑，十九歲時，於木猴年十一月三十日（西元二零零五年一 月十號），佛曆二五四九年 ，於達蘭沙拉上密院，申時著。利益廣大有情眾生。 釋妙融執筆 ------------------------------------------------------------------ 附録 8 尊貴的第十七世大寶法王 噶瑪巴鄔金 欽列多傑是藏傳佛教噶舉教派（俗稱白 教）傳承的領導者，也是藏傳佛教轉世制度的創始人。 歷 代法王圓寂入滅前，都會留下預言信函，明確指出自己下一世將出生的地點、 時辰、父母姓名和 出生時所示現的瑞相。 數百年來，法王噶瑪巴不只在法教和修證上指引著漢藏兩地的眾生，也曾 是多位 中國皇帝的上師、國師。比如元朝皇帝蒙哥、忽必烈，明朝成祖永樂皇帝，還有 多位藏王、 聖德功烈 巍巍蕩蕩 宇宙的鐘擺: 從天使魔鬼、煉金術走向科學定律, 現代世界的 誕生 哲人依舊健朗 有中研院隸屬總統府光輝 後呢原來有些人無法繼續客觀詳述價值他可能是你窮盡知識的選擇可能是你心情好不好的考慮 可能是你前面兩者的決策建議例如你怎麼決定此時此刻要不要幹甚麼你先檢核檢核身邊現有資 源你最可能達成或者對你最有價值創造的決策是甚麼奇耙說只談辯論生活議題的辯論是價值選 擇生活價值選擇有方向性進入辯論台上是即席演講瞬時進入正反方的你我怎麼說誰會贏我當看 了幾個誰擂台補充 滾滾紅塵你懂多少 能才你知道為什麼沈紹華女士要將你推到台灣嗎你有機會 換身分重新學習為什麼不進步呢他的父親已經是西方社會的上流菁英他父親的教育就是先讓女 兒發飆完畢再說這個時代才會過去張愛玲說九莉去上學了新時代的女性如沈紹華是指沒讀書但 生活水準及品味已經是西方社會上流的美孚石油老闆鄧等級的後代請記得十四億人口的中國大 陸那個產業不是進步的西方企業我相信在這個前題下有人還是希望新的命運在地出現的方式就 是新的身分出現在期待的人的面前希望那個時候能才不再是能才沈紹華女士還是能才眼中的沈 紹華女士新時代男生看見沈小姐還是會先遮住賤內沈當然很爽若自己不被重視了要被檢討滾滾 紅塵你懂多少張愛玲＝沈清霞誰站上台灣土地了張愛玲怕被嫌土先讓上海人上因為他不懂英文 沈清霞聽到講英文的老師就尊重了她原以為用美色可以征服老師那只是張大千尚未征服主流的 時代產物罷了張愛玲用思想教育答辯我只是要說請你提供進步的思想教育我拜託你提供進步的 思想教育若一個進步一千年你知道共產黨所提供的五千年文化的閱讀教材多慎重了吧當我懂了 以後Ｃａｒｌ ＬｉｎｇＪＵｎｇ堅持拋棄毛語錄的公開檢舉就是有道理的萬一知識分子如我接受了毛語錄 怎怎辦我看完作品了黃執中的作品我同意真的還有人在堅持兩岸分合是辯論比賽題目誰勝誰踩 對方土地一下這個命題要贏你要先全民徹底的知識提升才行十四億人口怎麼做到全民提升共產 黨選擇不要改變等有人願意站上他們的土地再和他們較量再說我看到現場了十四億人口的菁英 班次就是接待我的知識分子們他們等著看差在哪裡菁英教育就是溝通雙方都合理叫做素養誰站 上舞台叫做魅力誰征服群眾叫做主流奇耙說的意義就是你可以談兩岸了嗎兩岸溝通使用普通話 繁體字或者英語若為華文可能是中國大陸教育下的典範或等等但口音正確才公平普通話無地方 語言使用對方才聽得懂新加坡馬來西亞也算在華語辯論圈 神恩浩蕩金光護佑 元神旺相星辰光彩 化劫消災廣增福澤 專案祈禱顯化威靈 年安月利日吉時祥 奏疏 以聞 (補充: 一為真全為真，不可思議功德來自於我開始見證自己行動，大膽邀約合作對象，我也將信 件轉寄給侯勝宗，地母為土地公母親，他應該知道尾牙的意義，我總要有白紙黑字的契約)(檯面 下告知不如檯面上，檯面上不如白紙黑字契約簽訂如經紀約。這是我的期望)。 主事人：樊學良 (主要讀物及保護作品: 法華經/南無大乘妙法蓮華經) 生辰：國曆68年12月14日15時 地址：高雄市大寮區鳳林一路51巷26號 天運歲次2025年12月28日具疏上奉 不丹國王、蒙古國王等，也都師承法王，尊爲國師。 法王噶瑪巴悲心無量，不爲世間榮寵而轉，當 明成祖永樂皇帝幾次想帶兵佔領西 藏，交給法王治理，而法王總是拒絕並告誡說：「千萬不可，我 是修行人，是在 推廣佛陀慈悲與智慧的精神，每打一次仗，不知要傷害多少生靈，而且每一個教 派與修持法門，都是爲了利益某一類的眾生，如果你把整個西藏打下來，交給我 的教派來統治， 這樣對眾生一點都沒有好處，請你絕對不要這樣做。」 不願涉及政治，不分教派平等無私的廣大 心量，至今仍被世人稱頌。因此上一個 世紀，尊貴的第十六世大寶法王噶瑪巴，在全世界受到世 人的崇敬與愛戴。尤其 注重科學和實踐的歐美人士，更對法王噶瑪巴實修實證的佛學素養，生起 無違的 信心，紛紛成立禪修中心、佛學院、寺院，追隨法王學習甚深內義，菩薩解脫成 佛之道；甚 而出版、印刷、媒體、網站更是遍佈世界每一個角落，用現代工具和 方法，度化有緣眾生。 就像有 識之士所預見「二十一世紀將是中國人的世紀」，第十七世大寶法王噶瑪 巴像一顆璀璨的明星，在 世紀交替之間，由中國藏區一對牧民夫婦的帳篷裡轉世 降生，尊貴地走上世界舞台。法王神奇的 轉世故事，一直被世人傳頌，更重要的 9 是法王也被中國政府認證和肯定。 履安有幸追隨法王座 下學習，至今想來，不禁深深感謝當時中國政府的體諒和慈 悲。當得知法王已昇座認證，履安排 除萬難，不顧曾爲臺灣國民政府經濟部長、 國防部長、監察院長的身份，立刻申請前往西藏楚布 寺，拜見法王，皈依法王， 使履安半生宦海浮沈之後，最終得在法王座下尋得歸屬。 履安向法王 求法「我該修什麽法？」 「幫我做事。」法王堅定有力地說。那年法王十二歲。履安至今依教奉行， 以師 志爲己志、師願爲己願。 現今法王在印度學習，進入第五個年頭，雖才十九歲，但已發揮大 獅子吼，除了 自己的學習之外，所有的時間都用在管理僧眾、整頓教務、建立清規、典章制度。 在 法王身上，所有具信的弟子，不論是漢人、藏人、西方人，都清楚看到歷史典 籍上的記載預言，已 經呈現「第十七世大寶法王噶瑪巴的佛行事業如日中天，其 神通大能將利益引領世界」。 法王熱 愛祖國和中國歷史文化，當全世界都在變異、動盪不安的時候，法王更思 念中國這片土地上的親 人，爲此，特別爲全世界華人撰寫關公儀軌《神州鐘鳴》， 願全世界炎黃子孫都能得到關公的護 佑、加持。 法王囑履安爲此法本介紹緣起，並交待由「臺灣化育文教基金會」向全世界流通 推廣。 法王的慈悲大願，作爲弟子的我們願盡形壽護持擁戴，並願此功德迴向法 界一切眾生，共成佛 道。 佛弟子 陳履安敬書於台北 二○○五年一月十六日 10 回向偈 願以此功德 莊嚴佛淨土 上報四 重恩 下濟三塗苦 若有見聞者 悉發菩提心 盡此一報身 同生極樂國 神州鐘鳴 出 版 者：眾生文化 出版有限公司 流 通 處：財團法人化育文教基金會 地 址：台北縣板橋市信義路83號7樓 電 話：（○ 二）八九五二一二七二 傳 真：（○二）八九六四二八六七 郵政劃撥：一八二六八四三一，財團法人化 育文教基金會 承 印 者：世樺國際股份有限公司 地 址：台北縣中和市中山路二段327巷11弄9號3 樓 電 話：（○二）二二四六九九二八 印贈流通·請洽化育 公元二○○五年四月版 ISBN 957-8813-93-7 將凶神惡煞召回歸位 天運歲次2025年12月28日具疏上奉 SINOX COMPANY 2022/9/16 競泰之道（B 須教授 潤稿版本） 傳 統 事 業 的 非 傳 統 經 營 模 式 樊博士您好： 有關您申請的校園性別事件第20250702號案，性平會業已調查完畢，請問調查報告要幫 您寄至哪個地址呢？ 若不克親取，請提供方便收件的地址及電話，我將以掛號寄出，並請您於收到後幫我附上 簽收證明(掃描回傳或將回條掛號寄回皆可)，謝謝。 政大性平會 敬上 天運歲次2025年12月28日具疏上奉 余乃 國父中山先生之忠誠信徒，自投身革命以來，無時不為三民主義在中國之勝利竭誠努力。然 自三省陷敵以來，國事日蹙。共匪猖獗之勢無日不堪其憂，雖數次進剿，然皆因吾黨吾軍貫徹領 袖意志不力致功敗垂成。黨紀不嚴，國法不張，領袖亦無威法可言。各派政治勢力，陽奉陰違，皆 欲趁此敵犯北疆之際謀私圖利。或割據為政，或以收復失地為由妄圖不軌。學生民眾亦受邪黨異 說之煽惑，助紂為虐。余深感有負 國父囑託，現陷於叛軍之手，致全黨全國蒙羞。在此九死一生 之際，余決心殉國，切希吾黨吾民珍視團結，舉國一心，以 國父三民主義為矢志不渝之救國謀略 ，上下精誠，務期早日實現國民革命之偉業。剿除共匪，剷除叛亂，則余死於九泉而無憾也！ 蔣中正 中華民國二十五年十二月十九日 美齡吾妻： 吾決心殉國。經國、緯國吾子即汝子，望善視之。 蔣中正 民國二十五年十二月十九日 經國、緯國吾兒： 余只承認宋美齡為余惟一之妻，務望汝等以生母待之，則吾雖死九泉之下亦瞑目矣。 蔣中正 中華民國二十五年十二月二十日 蔣總統經國先生遺囑 經國受全國國民之付託，相與努力於以三民主義統一中國大業，為共同奮鬥之目標。 萬一余為天年所限，務望我政府與民衆堅守反共復國決策，並望始終一貫積極推行民主 憲政建設。全國軍民，在 國父三民主義與 先總統遺訓指引之下，務須團結一致，奮鬥到底，加速光復大陸，完 成以三民主義統一中國之大業，是所切囑。 中華民國七十七年元月五日王家驊敬謹記述 李登輝 俞國華 倪文亞 再續號碼盛宴 列印日期：2022年9月16日 本書資料僅供SINOX內部教育訓練使用，非對外公開，並禁止複製、轉載或其他目的之使用。 2 目錄 競泰之道：道理×門道×大 道....................................................................................................................................5 第一章 競泰崛 起......................................................................................................................................................7 一、以 鎖結 緣..............................................................................................................................................................7 二、向ABUS看 齊.......................................................................................................................................................8 三、 一切以產品為本、為中 心..................................................................................................................................9 四、白手起家 重視 設計與創新............................................................................................................................10 ◎競泰歷年營銷曲線 圖....................................................................................................................................13 ◎重大經濟 事件及其影響................................................................................................................................13 ◎ 成長曲線與創新三 力....................................................................................................................................13 第二章 創業家精神及創辦人的管理哲 學............................................................................................................16 一、創業家精神引領同仁成長 茁壯........................................................................................................................16 1.從號碼掛鎖出發 不 斷開發新戰場 ............................................................................................................17 2.設計鎖 像譜一首 交響曲 ............................................................................................................................18 二、兼具理性與 感性的管理哲學............................................................................................................................20 1.深厚 人文底蘊造就人本管理 ........................................................................................................................20 2. 重視價值創造 ................................................................................................................................................21 3.大飛躍 時代下的薰陶：系統觀和研發人才的管理 ....................................................................................21 4.以學 術研究態度研發新產品 ........................................................................................................................23 第 三章 企業的根基 SIEM......................................................................................................................................25 一、SIEM演 化過程..................................................................................................................................................26 1. 創辦人主導研發 ............................................................................................................................................27 2.形成SIE 特別成立了「競泰之道」專案，讓同仁確實了解公司核心價值、SIEM的緣起與運作方法，並且探討在公司 逐 年擴大的情形下，SIEM調整與應變的方向。綜觀競泰過去累積的書面文件，多從歷史發展或演化的角度， 敘 述公司的成長及新產品的開發，但公司同仁不易從這些文件瞭解公司特有管理哲學、經營模式和文化體系， 以 及公司創新成功的主要原因。因此本書期望讓同仁能在短時間內能夠綱舉目張，透徹SIEM打破分工與分 享 的秘訣。 「競泰之道」的中心思想是以創新產品、敏捷服務、優良品質為策略根基，提供世人獨具風格且便利操 作的安全產品；而，SIEM則是為了體現這一切所逐步發展出來的營運架構。面對數位時代、疫情挑戰，財富 分配不均，繁榮兩極化，管理學大師在《行銷5.0》中，特別標舉了永續發展與包容等價值，成為企業發展的 新 道路。我期待「競泰之道」是一條通往未來與企業永續的大道，公司能保有彈性，隨時隨地都可以調整與 5 應變，和協力廠商能夠合作與成長，點點滴滴，以溫柔、寬容與耐心向前行，這才是SIEM最內在的精神。 《競泰之道》一書的架構，以創意、創新、創業家精神為主軸，並以專業經理人所重視之文化與制度建 立 貫穿全文。面對競泰目前的需求，本書期以紮實的經驗資料為基礎，從描繪競泰之企業發展歷程開始，更 對 我創業的精神、SIEM架構以及公司創新管理策略，逐一詮釋與整理，據以成為可被留存、擴散及複製的組 織 管理實踐策略，描繪競泰傳承的大道。 放眼世界製鎖工業，歐美都不乏超過百年的業者，德國知名大廠ABUS傳承五代了。競泰能以號碼鎖的 設計與工藝，與知名的國際產業並駕齊驅，就在於重視研發與專利，嫻熟累積研究的成果，舊瓶裝新釀，以 高品質結合適合的客戶，立足於競爭激烈的全球市場。 大道多歧，競泰曾面對風雲詭譎的時代巨變，競泰由原始單一面向的箱包五金行業，逐漸擴展分工為旅 行箱包、五金、兩輪、戶外、電腦、櫥櫃等六大產業各自發展，而今回應ｅ時代銷售業的興起，各產業開始 互 相跨部門學習，增加各自專業項目外的產品銷售，以因應市場的需求。如此四十餘年來，面對不同危機， 就 就在當時，有一家號碼鎖廠老闆託人家介紹拜訪創辦人，請教專利申請的方法，談話間透露出：「是否 有興 趣接手？」 當時，創辦人幾經評估，發現號碼鎖的零件全部都可以在台灣生產或採購，完全合乎他創業的想像，沒 想太 多，做就是了，開創了競泰。 競泰剛起家接手這家小家庭工廠時，由於對於這個行業毫無知識經驗，也沒有任何圖面，傻傻的也不知 要 設計，將市場上到處亂買來的字輪、字輪套等零件拚湊、組裝而成。亂七八糟，亳無章法，尺寸、細節完 全沒 有留心注意，也不在意。小看了做鎖的眉角，也因此一天到晚遭到客人抱怨品質異常。 二、向ABUS看齊 就這樣摸著石頭過河，一方面邊做著號碼鎖，一邊自行逐步深入研究號碼鎖的機構製造和市場，也邊觀 察 著是不是還有其它更好的產品可以轉行？甚至隨時有想收手的想法。在沒有新方向出現前，競泰上下兢兢 業業開創業務，改進品質，如此竟然在八週年（1986年）時，營業銷售金額首次破新台幣一億，創辦人一路 觀 察電子產業及五金、自行車等機械式安全產業的發展，發現五金行業是可以做長遠、永久的行業，這才真 正 下定決心專注在號碼鎖的生產與推廣，不但要發展為一份長久的事業，更想效法德國大廠ABUS的模式， 重 視家族管理與傳承，拓展全球，永續經營。 8 創辦人回憶和ABUS合作的經驗時指出，1988年，ABUS的出 口銷售經 理（Export Sales Manager）Werner Fischer偶然看到競泰在歐洲旅 遊雜 誌刊登1/8頁的小廣告後，來信想進一步了解，開門見山就說：「 ABUS是 歐 洲 最 大 的 製 鎖 公 司 」 （ ABUS being Europe’s largest lock 註：2019年台北、昆山兩地共同舉辦的「機器人創作大賽」， 透過SIEM成員混搭組成團隊，利用生產的廢棄零件，有趣地創造出令人驚奇的各式大小機器人！ 鎖，已是傳承數百年的老五金產業。競泰誤打誤撞進入這個百年行業，四十餘年來觀看 與學習別人的經驗，找到自己獨有、創新的路，從一個鎖界小老弟，華麗變身為全方位安全 鎖 的提供者。創辦人總提醒：「買東西（買方）跟賣東西（賣方）的地位是平等的，工廠並 不需要去 膜拜買主；也並不因為我們是賣方，身份、地位就劣低等。」因為堅持創新與優 質的產品，這 就是競泰人展現自信的由來！ ..........................................................................................................................................................27 3.形 成SIEM：自主選定研發項目並選擇優先市場.......................................................................................27 二、SIEM的理論基礎與運作機 制..........................................................................................................................29 1.理論基 礎........................................................................................................................................................29 2.SIEM的運作機 制...........................................................................................................................................30 3.SIEM有 效運作的關鍵...................................................................................................................................36 4.SIEM的外溢效果：優缺點、正負效益....................................................................................................... 37 第四章 願景、文化與策 略....................................................................................................................................39 一、競泰的核心 資源................................................................................................................................................39 二、策 略計劃：願景、任務、文化與核心價值、策略........................................................................................40 1. 願景：成為全球最佳整體安全方案提供者 ................................................................................................40 2.任務：世界第一號碼鎖鎖廠 ........................................................................................................................40 3.競泰的文化與核心價值： 互信、創新、團隊合作 ....................................................................................41 4.四大策 略........................................................................................................................................................42 3 三、策略的演化與變 異............................................................................................................................................43 第五章 創 新管理與組織創新................................................................................................................................45 一、「The world comes to us for locks」 .......................................................................................................45 二、創意發想、創新實踐及其商品化 歷程............................................................................................................46 1.靈感從何而來？ ............................................................................................................................................46 2.創意加值的 過程 ............................................................................................................................................47 三、員 工可依循的創新法則.................................................................................................................................... 49 1.領域、系統內的創新 ....................................................................................................................................49 2.跨領域或跨系統 的創新：重新定義、重新定位以延續產品生命週期.....................................................49 四、創新學理基礎 與機制........................................................................................................................................52 1.技術中 間人 ....................................................................................................................................................53 2. 有不同產業的產品分分合合、相互平衡損益，創造更大的收益，這印證了《三國演義》卷首一句話：「話 說天 下大勢，分久必合，合久必分」的哲理。期待同仁能不僅具有專才，熟稔所負責的主要產業與產品，更 須具備 通才，掌握跨產業產品推廣的技能，最高境界能成為全才，為客戶提出安全問題全方位的專業建議。 唯有全 體同仁都保有靈動與機動，掌握每個關鍵的轉折點，帶領公司走向康莊大道。 6 第一章 競泰崛起 一、以鎖結緣 競泰成立於1978年，在此之前，創辦人林中寬曾經經營過電子錶事業，當時台灣尚無法自製晶片和LCD 等電子零配件的能力，一切都仰賴進口貨。創辦人很快就發現，新款和質量好的晶片通常會先出口到日本， company…），展露無比自信與霸氣，令人印象深刻！ 創辦人不僅馬上回應，其英文書信用字文雅、優美的程度讓Werner Fischer感到驚訝。在信中，創辦人還特別強調：「如果ABUS不喜歡現有的 產品，我們可以設計新的產品給貴公司」。這讓ABUS更意外了，在亞洲 進出數十年從未遇到過如此大膽的製造商，更因此看見競泰非凡的創新與 信心！ 註：謙卑一直是華人傳統固有的美德， 然而，ABUS所透露出的自信與霸氣，讓我們體認中西文化的大不相同。 三、一切以產品為本、為中心 為了迎向國際貿易的挑戰，創辦人經營競泰以產品為本、為中心。由創業之初，逐漸悟出應以「創新、 11 註：競泰四十餘年的發展歷史與重點關鍵產品示意圖。 形成互助和互信文化 ....................................................................................................................................53 3.建立SIEM平 台...............................................................................................................................................53 4.其他未 被選中的點子 ....................................................................................................................................54 第 六章 競泰人才管理、組織發展與傳承............................................................................................................ 55 一、人才管理（Talent Management ）.............................................................................................................55 1.職能培養（Professional Development）..............................................................................................55 2.人才召募（Talent Acquisition）..............................................................................................................55 3.人才培育（Talent Development）.........................................................................................................56 4.專才、通才、全才 發展（Double Major + Triple Minor）.................................................................57 二、組織發展（ Organizational Development） ............................................................................................57 三、傳承（ Succession）.......................................................................................................................................58 1. 累積領域或系統內的知識，以及跨領域或跨系統的知識.........................................................................58 2.關係的建立 ....................................................................................................................................................58 3.組織 記憶儲存與提取的機制 ........................................................................................................................59 第 柒章 結語：SINOX Inside、展望未來........................................................................................................... 66 傳承解鎖與傳承經營之道：編後 記........................................................................................................................67 參考資 料.................................................................................................................................................................. ..70 4 競泰之道：道理×門道×大道 台灣廠商無法掌握關鍵的原料與技術，而且代工幾年後，日本商人會把不合格的次級不良品再賣回台灣，他 眼見這個亂象，認為如此台灣便無法與外國製品一爭長短，於是當機立斷，放棄從事電子業，並開始思考： 何種產品能操之在我？產品所有的零組件可以都在台灣本地生產及供應？ 註：由電子業的從業經驗而興起想做全部都能由台灣供應的產業， 命運註定般，剛好碰到有人因專利問題想出售鎖廠。 註：當年電子手錶的產品及目錄：Unimex優力美電子手錶； 圖左的中間、右邊兩款錶帶為不銹鋼材質，迄今沒有生鏽的跡象。 產品」為事業發展的軸心，更是管理的核心理念。在公司成長過程中，逐步發展出各種策略與管理方法， 進 而建構出SIEM系統。 9 創辦人常掛在嘴邊的話，是經驗談，更蘊含了成功的秘訣： 「早年，每回參加商展，展場裏，國內廠商一堆，各家工廠在攤位上擺 出來的產品 都相似，等著買主來一家家詢價、殺價。1970年代~1980年 代，台商拿著一卡皮 箱，海角天涯四處去找客戶、賣東西、爭取訂單， 創造經濟奇蹟。但我卻是很不服 氣，心想：為什麼台灣廠商就要拿著皮 箱到天涯海角四處去賣東西，還要列隊讓國 外買主來殺價、挑選產品？又為什麼才 能讓國外的客人願意天涯海角地跑來台灣買 東西？我們做東西的人和來買東西的 人是平等的啊！」 原來，真正輸贏的關鍵重點就在於產品的新舊好壞！如果企業銷售好產品，在全球化的時代，客人都 會從天涯海角自動上門，甚至求你、拜託你和他締約，根本不必跑萬里去推銷。如果產品不好，便淪為價 格戰，不斷削價求售，最終只能成為紅海裏的一粟。 早年，國外知名品牌推出產品時，幾乎都是獨家設計，沒有相同或相似的競品，同行也不敢隨便仿製， 定價自然居高不下。創辦人心想：「如果我們的鎖也可以做成這種程度的話，那生意就能長久了。加上， 有好 的產品設計，那，還需要一元、兩元的低價賣產品嗎？！讓買主比價、隨便砍殺價格嗎？！」他也就 經常以 品質與創新為標竿，自我要求，也砥礪同仁。 四、白手起家 重視設計與創新 時過境遷，創辦人回首之前涉足的手錶業，日本、瑞士和美國都曾投入大量的資源，看似生產的都是 戴 在手腕上的手錶，但成就卻有著天壤之別。日本跟瑞士掌握了關鍵技術，工匠技藝，不斷創新，精於市 場區 隔，製作的手錶即便只是塑膠殼組裝，也設定了昂貴與便宜的不同款式，至於機械錶一類高檔的商品， 一只 ■林中寬 競泰（SINOX）創業邁向半世紀，自行研發的產品已達1,000種以上，開發客戶也超過200多家。重視研 發創新並兼顧功能、品質、成本與美感，是競泰能站上世界舞台，與各國知名鎖業同場競技，成為全球號碼 鎖的知名廠家的核心精神。如何讓「競泰之道」能夠傳承？如何能讓同仁更理解競泰組織文化的特殊性？是 我一直念茲在茲，期待落實文字，薪火相傳。 「道」有著道理與方法的意涵，我從創辦企業開始，始終樂於參與研發的工作，這與我機械與航太的學思息息相關，堅信創造力是成功的不二法門，無論是面臨數次全球經濟危機、中美貿易戰與新冠肺炎 （ COVID-19）疫情衝擊，競泰的研發預算只有升，沒有降，讓企業上下能不斷學習與調整，克服重重的困 難， 迎向湧現的機會。 「競泰之道」更體現在組織的改造，我提出切合公司的構想，將業務（Sales）、工業設計（Industrial Design, ID ） 、機 構工程 設 計 （ Engineering Design ，或 稱Mechanical Engineering, ME ）與廠務 （ Manufacturing）相互整合，建構SIEM組織運作模式，將原本分層負責的各部門組織，以任務為導向，由 精熟產品與市場的PM帶領，垂直整合各自在任務中提供自身專業，讓產品開發增加彈性與速度，橫向面亦 能建立共識。如此一來，公司一年大大小小數十多件專案同時在進行，就不需要每個專案都層層上報，更不 用等待各層級主管指示宣達，便能掌握時效，即時搶得訂單，取得上市先機。 「道」同時也有門道與脈絡的意義，我希望所有加入競泰的同仁能夠一窺SIEM模式的來龍去脈，也能理解運作模式的理念，方能儘速融入企業文化，把握策略定位，與公司獨特的核心競爭能力一起成長。我最期待的是成員間相互信任，同仁能和團隊分享形成的默契，落實在日常運作中，推動產品線及應用場域的持續創新。 推動SIEM模式的歷程中，真的是內行人才能看得懂門道，不少同仁依舊一知半解或有如瞎子摸象，因此 7 當時的美國市場，正在熱銷007手提箱，從企業家、上班族乃至中學 生、大學生，幾乎人手一只007手提箱。而美國每年進口大量的塑膠皮 包、 皮箱等旅行用品，其中台灣產品佔其進口金額的二分之一以上，在西元 1979 年時達二億三千多萬美元。當時，南亞塑膠二次加工生產皮料，就以手提 箱 為主。而007手提箱上的號碼鎖便是由PRESTO所生產，光一對PRESTO皮箱 用號碼鎖要價約美金8元（參考下列附圖報價單）。因此，在台灣中南部有 不少廠家競相仿製號碼鎖，且一只台灣仿製的帶鎖007皮箱也只賣大約船上 交貨（Free On Board, FOB）的價格是美金8元。 註：由於創辦人文件保存完善，讓我們有如親身經歷般看到當 時PRESTO的報價單。 還能賣上好幾萬元，打造出龐大的市場占有率。反觀美國只是把手錶當作一般電子產品，遵循一般電 子產品的軌跡，季度、年度降價，到沒有合理的利潤，最終沒能做出個名堂來，只能收攤停產。 對照手錶業的此起彼落，創辦人心裏便很明確的知道，要想成功，就必須以與眾不同的創新產品為經營中心，更要注重設計、品質及對客戶的服務。創業剛開始時，台灣的製鎖行業已經有許多專業「黑手」 師父，相較於這群「黑手起家」的「製鎖工廠」，競泰絕非是靠機械硬體起家的「做鎖郎」。 創辦人常笑說：「競泰是白手起家！」點出了公司有一群白手出身、懂設計與工程的同仁，一定有能 力可以做出與眾不同的產品；也只有做不同產品，開創高附加價值以爭取市場，展現「製鎖者」現代化的 樣貌，再由此逐步擴大。 所以，SINOX的市場，就是從產品開始，並以研發、生產「新＋好」的產品為主。 不論是參展或觀展，創辦人帶領同仁到全球市場蒐集鎖具，成立鎖博物館，供研發與參考。創辦人更努力翻遍全球相關的專利，當作研發的磐石、基礎與資料庫。公司內部則經常舉辦各種活動，舉凡產品與客戶（Product & Market）的講古故事分享、SIEM的形成與運用、失敗專案的分享、個案研究與跨業探 10 討（Case Study and Cross Learning）、創意比賽……等。無一不是為了讓競泰上下更了解市場，刺激研 發、創新產品，並從過往的經驗分享，減少重複錯誤，舊瓶新裝，快速迭代產出新產品。 12 ◎ 競泰歷年營銷曲線圖 以歷年營銷（台幣NTD）而言， ● 1983 年，突破 5000 萬元； ● 1986 年，突破億元；這年也是令創辦人決心往設計、生產鎖具這條路上繼續向前走！ ● 2006 年，破十億元； ● 2015 年，破十五億元； 期許持續穩定成長，並希望年破二十億元營銷很快到來！ ◎ 重大經濟事件及其影響 ● 2000 年以前，年營收穩定成長，旅行箱鎖占比高。 ● 2001 年 911 恐攻事件後，美國機場禁止行李箱上鎖，小五金掛鎖需求下跌，取而代之的是 TSA 機場 鎖，加上SINOX 也是創始會員之一，#TSA002 早期專屬為 SINOX 使用，為公司帶進不少營收。 ● 2007 年美國次貸危 機（由房地產市場蔓延到信貸市場），引發 2008 年全球金融海嘯（中國廣東、浙 江發生大規模工廠倒閉事件）；房地產滯銷，鎖中鎖需求大增，業績大幅成長。 ● 2018 年中美貿易戰，導致中國出口到美國的關稅成本大增，MIT 產品訂單順勢增漲，中國工廠出走到 東南亞或印度等國，我們也即時評估、並啟動第三工廠越南產線投入量產，以因應美中經濟情勢，適 時靈活調度台灣、中國（昆山）、越南三地產能。 ● 2020 年初爆發 COVID-19 疫情，首波衝擊旅遊業，打趴旅行箱鎖及旅行配件用鎖；連帶運輸業受影 響，運輸、材料成本漸增；疫情期間，為避免大眾交通運輸，帶動自行車業，自行車鎖需求小幅成長； 封城期間，遠距居家辦公（Work From Home, WFH）、線上上課，電腦需求上升，帶動電腦鎖成長； 截至 2022 年，中國防疫嚴格（動態清零），長期封城、工廠停工、運輸停滯、造成客戶轉單，重創全 球供應鏈。 ● 2022 年俄烏戰爭，加劇材料上漲，尤其影響金屬材料及電鍍成本。隨著與病毒共存，城市間陸續解封， 旅行、戶外用鎖需求蠢蠢欲動中！ 危機即是轉機，不浪費每一次的危機機會，並隨時發現下一條曲線起始的微弱訊號。 這些營銷成長或衰退的原由，有些是來自客人回饋（標案預算去化、凍結或縮減、、、）、全球經濟環境的 觀察（酷 寒暴雪、聖嬰現象、房地產滯銷、闖進校園拿槍隨意掃射的新聞、購槍配鎖的政令頒布、、、）、 人為促使（新產品 推廣、預告材料成本上漲或產能爆單的催單或追單效應、轉單轉廠準備、、、）等等；再 者，在每一次經濟不景氣 的大環境下，公司並沒有因為缺單而大幅解雇員工，反而是不斷投資在培育與加重 員工的教育訓練，為的便是 在景氣回升前，同仁能蓄好能量與知識，以備隨時應戰。 SINOX最大的競爭優勢來自於各式不同產業的產品與產品的跨界，這平均分散了風險，並且，不同產業的 產品 在不同時期為公司帶來不同的效益。 ◎ 成長曲線與創新三力 13 英國管理學思想家韓第（Charles Handy）提出的《第二曲線1The Second Curve》提及，不論是個人、企 業、組織 或國家，甚至是各種主義、制度、關係，都是不可避免地按照西格瑪曲線（Sigmoid Curve）的循 環發展歷程，從一 開始的投入、持續向上成長，終究一定會到達頂點，下坡而行。而，韓第強調的是「第二 曲線」概念的重要性，在第 一條曲線尚未觸頂之前，隨時保持第二曲線的思考習慣（Second Curve Thinking），才能充分掌握資源，熬過第二曲線剛開始的滑落（也就是投入階段）。每條新曲線都會是脫胎 於上一 條曲線，卻又跨足截然不同的市場。 現在，便以我們這四十多年的三段營銷曲線來做重點說明： ● 產品力創新（1978年~2000年）： 這個時期研發的產品可說是所有產品系列的基礎與養分來源，也幾乎是與主力市場的頂尖客群合作的創始開 端 ，如ABUS、MASTER LOCK、SAMSONITE、DELSEY、TARGUS、、、等，而後半時期所研發的產品也 印證了 作為第二條曲線養份的重要性。 由此可看出競泰的成功其來有自，要歸功創辦人具備的創業家精神。 一、創業家精神引領同仁成長茁壯 「我很清楚，我心裏真正想創立的事業，是一個可以完全由自己掌控的、能應用所學的， 而 且是一個可以從頭到尾在台灣當地製造、能夠由自己掌控零組件而不受外國人控制的 16 行業；而這種行業在1970年代，似乎也只能是一個與機械相關的行業了。」 ～林中寬 創辦人個性裏有著極強的獨立性，在創業過程中，他的獨立展現在不想依賴進口零件，希望一切技術 能自主進行，更要能能應用個人專業知識。走入五金產業，他不會因為五金行業日益沒落而把自己困住； 相反地，他用更旺盛的開創能力，把別人眼中的夕陽工業，轉化為朝暉映照的大事業。 然而，競泰成立後有許多挑戰，創辦人不僅面對過去沒有人開闢的道路，也要教育和說服市場接受嶄 新的產品和服務。競泰的成功是全體同仁共同努力的成果，而同仁們努力的原因則歸結於創辦人特有的 心 態和思維所產生的引領作用，亦即「創業家精神」。 19 二、兼具理性與感性的管理哲學 人生就像號碼鎖一樣，充滿了各種組合和可能，最後只要撥出一組正確的號碼，人生的寶盒終究會為 自己打開。 做生意的道理是「正道」，就像做鎖一樣，有無窮的數字組合，轉來轉去，卻只有一組數字能讓它 「咔」一聲打開，要一板一眼，絕不能模擬兩可。 從競泰過去的發展來看，競泰面對客戶積極研發、取得各項認證，讓客戶相信使用競泰的鎖比較保險， 也相對有美感；面對員工，創辦人透過型塑具有心理安全感的組織，讓員工相信競泰是一個接受員工犯錯、 不批評他人，鼓勵員工無畏懼說真話、輪流主持會議和提出新點子的組織。透過提高客戶認知的安全感， 客戶更相信競泰無可取代的價值，屬於理性的層面。透過提高員工對公司的心理安全感，員工不僅會更投 入工作，且會更相信自己在公司存在的價值，同時兼具理性與感性。 創辦人以「安全感」為核心的管理哲學，相當程度奠基於個人過去幾段有趣的生命經驗。 General Precision, Inc. 的太空研究中心（Aerospace Research Center）任職。當時的直屬主管弗里蘭德 博士（Dr. Bernard Friedland）一方面負責該中心的航控部門，另一方面同時也擔任哥倫比亞大學 （Columbia University）電子工程系的兼任教授，並與該校另一位教授（Professor Swarzędz）合著一 本頗 受歡迎的教科書。創辦人在這裏工作的五年經驗中，參與了數個與美國國家航空暨太空總署 （National Aeronautics and Space Administration, NASA）合作的專案，並深深地體會到理論與實際 工作連結的必 要性與重要性。後來，他的工作也成為博士論文的一部份。這段在美國、蘇聯兩國激烈競爭 太空領域爭 霸的工作經驗，深深影響了創辦人日後從不停滯投入產品研發的作法，並時時保有「創新亦或 被淘汰」的 覺醒。 註：「Publish or Perish」（發表論文，不然就走人）！ 當時公司要求員工必須要發表論文， 這幅裱框代表的便是公司對創辦人論文成功發表的證明與表揚。 但背後卻代表著持續前進的壓力，也讓創辦人養成了以研究論文的方法來做事業。 競泰面對客戶，不會提供和同業相同的產品，而是根據客戶需求研發出適合他們的新樣式。為了讓員 工 接觸到市場中的最新訊息，每次出國都會帶回各式各樣的鎖讓研發部同仁拆解。再者，研發部成員需經 常討論，創辦人因此將研發部門安排在較不易吵到人的地方，但哪裏卻也是創辦人最愛經過的角落。同仁 22 回憶和創辦人的互動時指出：「我們有任何問題都可以問董事長，有些董事長會當面回答，有些會過兩三 天再回答。…他不會當場否定我們在當時是不符合市場需求的點子，反而會再鼓勵我們更勇於創新。」其 實，創辦人所實踐的，正式是腦力激盪法所重視的「暫緩批評」、「鼓勵思考的奔放」，以及「點子的數量越 若以字輪式樣區分產品的話，大抵可以分為扁字輪、直字輪兩大系統。 扁字輪機構主要應用於強度較低、鎖體面積較大的禮品類掛鎖（PL6）、拉鍊片皮箱鎖（ZL），而PL660則 是開創這 一新紀元，讓我們邁入禮品市場的推手產品。 直字輪機構的衍伸應用則較為廣泛，主要可分為三大類： 1.CL（CL-PL-TL-RL）軸心式機構作動：又以CL2000突破PRESTO皮箱鎖專利限制而成功在皮箱鎖初試啼 聲，大 放異彩；衍生的PL363視窗型掛鎖再度成功跨越PRESTO三面突出式字輪的商標（Trade Dress）限制， 而成功獲取 MASTER LOCK訂單，在美國市場占有一席之地。之後，又以可伸縮式鋼纜鎖的警報鎖RL761 （TL結構）跨界電腦 鎖。 2.XL101（XL-PL）拖板式機構作動：作為XL系列的始祖XL101主要應用在旅行硬箱上，當時透過巴基斯坦 客人 ZAMROCK供貨給當時旅行業的龍頭老大SAMSONITE。由於XL系列的強度較佳，這類型的機構大多延 伸應用 在重型、需高強度產品，如PL87x重型掛鎖、PL98x與KB鎖中鎖等系列產品，並成為帶動第二曲線成 長的關鍵產 品之一。 3.WL：WL430、WL630是全球首度推出可由消費者隨時自行變更號碼的兩輪腳踏車鎖；而改良款WL433、 WL633 的問世，則是造成一股外型跟風的仿冒潮。 ● 多元力創新（2001年~2007年）： 在第二曲線的時期，公司持續投入並嘗試跨界、多元的產品研發創新，如：AL201門窗鎖、AL211喇叭鎖謢 套、 AL215拖車盒鎖、AL216門閂鎖、AL217建築大樓用鑰匙置物櫃鎖、AL219一次性的鑰匙收納盒、 AL368雨傘架 鎖、PL166 NIKE一系列袋包鎖乃至於系列肩帶鎖的設計開發、一系列iBOX RL98x輕量盒鎖研 發、推廣等等，都 豐富了這個時期的產品多元性。 14 經濟學家，也是被尊為創新之父的熊彼得（Joseph Alois Schumpeter4）指出，創業家既是市場創造 者， 也是市場破壞者。創業家不僅能在市場中看到機會，也能承擔創新過程中的各項風險，甚或打破常規， 以滿 足市場需求，從而創造利潤。相對的，創新也會取代或破壞舊有的，讓整體經濟日趨繁榮。從現代觀 點詮釋 創業家，他們比一般人更易於發現機會、把握機會，並勇於承擔機會背後的風險。 創辦人在公司掌握關鍵技術後，便開始思考號碼鎖可應用的情境；在毫無概念下，先積極向外學習， 並確認先從「號碼掛鎖」的戰場開始。創辦人從分析競爭對手的過程中，確認功能及美感並重的產品定 定 位；當逐漸攻下戰場後，會立即又注意與開發另一個新產品、新市場。而這些思想與行動的習慣養成 來 自於1960～1970年代，當時美國、蘇聯兩國在太空科技激烈競爭，而從事太空工作的創辦人也被要 求「 Publish or Perish」（發表論文，不然就走人），這些工作經驗也成了創辦人日後的養份，並時時 保有「創 新亦或被淘汰」的覺醒。 1.從號碼掛鎖出發 不斷開發新戰場 註：1979年申請、1981年獲取的CL2000專利與關鍵技術， 得以讓公司率先破除當時世界號碼鎖的領先品牌PRESTO專利侵權的困境。 競泰早期掌握關鍵技術（CL2000專利號碼鎖，如上圖）後，創辦人便不斷思索應用號碼鎖的契機。 在 毫無概念下，他選擇到西方取經，積極參加國際商展，多次國外參訪和觀察，多方蒐集各地消費習慣， 1.深厚人文底蘊造就人本管理 人本管理本質上即為以人為本的管理，其不同於傳統管理模式，並不將員工視為為公司創造經濟價 值 的工具。人本管理者相信員工不僅是組成組織的最基本單位，其個人潛能發揮與否，也跟組織的整體 績效 息息相關。人本管理的核心在於人文精神，創辦人的人文精神形成的脈絡，源於家學與用功。 首先，創辦人相當珍惜祖父林幼春的詩作「南強詩集」，該詩作是日治時期台灣三大詩人之一林幼春 傳世之作，將抗日與批判精神灌注於個人詩作當中，題材包括政治批判、親情、文化與文學理想等，言志 抒情，充分展現知識份子高尚的的人格特質。 第二，透過「武俠小說」認識江湖。白色恐怖時代，創辦人的父親林培英要求孩子把書讀好便可，並 鼓 勵他們兄弟從小就培養出閱讀的習慣，而家中本有大量的古典文學典籍和武俠小說，便變成為小孩日常 休 息消遣的良伴。以創辦人相當推崇的「還珠樓主」為例，其筆下描述的空山靈雨和無邊無境的空靈世界， 展 現了中華傳統文化儒、道、佛的思想特色。 另一方面，武俠小說中「大俠」性格的描述影響了創辦人，俠客多獨立且具有批判力。創辦人回憶當 時至大陸設廠的決定時指出，大部分公司都選擇廣東為科技業西進的重鎮，但他卻選擇昆山。這個決定其 實反映了創辦人個人特立獨行的性格。創辦人笑稱受到《蜀山劍俠傳》啟發，千萬不要修練武林中流行的 劍術，如此才不容易被破招，小說的海闊天空，帶來創意想像的力量。韓非子更以「俠以武犯禁」指出， 俠 不僅獨立且具有批判力，且是一方霸主。而大俠之所以能夠成為霸主，絕大多數的成分是因為與其他同 儕所培養的友情和信任關係。 20 小說中各種文體，涵養了創辦人的氣度，豐富了他的文學底蘊。而小說中對於人性和大俠獨特性格的描述， 更加深了創辦人對於江湖的認識。 多越好」。 4.以學術研究態度研發新產品 創辦人幾乎是用學者的態度、精神在創業和研發新產品，逐項解決競泰發展的難題，進而擴大事業的 版 圖。從事研究工作不僅要大量蒐集和研究主題相關的資訊，還要歸納分類及推理實驗，而且每個環節都 要事先預想到，所以他早已習慣用這樣的方法做事。 在產品專利與設計資料蒐集方面，在TSA鎖發展初期，競泰需要提供資料佐證產品的原創性。幸運 的是， 創辦人持續保有細膩蒐集與整理資料的習慣，所有草圖、單據或交換的名片，創辦人都會留底保 存。而當 時創辦人保留的設計草圖（PL390），以及接近TSA鎖002型的模型費用的發票影本等資料，都 是產品原創 性的重要佐證，這也確立了TSA鎖專利歸屬於競泰。 這時期，針對RL電腦鎖也展開一系列的腦力激盪，並向外主動攻擊、爭取訂單，搶占各地山頭，對這一時 期與之 後的營收貢獻迄今持續發酵中。AL櫥櫃鎖的產品研發也在這時期慢慢著手準備中，並以模型參加全 球展會，初 探市場水溫。 然而，因911恐攻導致景氣下滑，加上大陸工廠低價競爭搶單，旅行箱包類的營銷下降到幾度懷疑是否還需 要保 留這個產業的產品線，然而TSA雙鎖心規格制定並產出一系列機場鎖研發與生產，讓我們重新站回旅行 箱鎖的 主力供應商之一。 ● 設計力創新2（Design-Driven Innovation，2008年~迄今）： 設計力創新在於「意義」的創新，概念在於透過設計能力驅動帶來的創新。以創新管理為專長的商學院教授 羅伯 托．維甘提（Roberto Verganti），也是《設計力創新》的作者，他強調設計真正獨特之處，與其他創 新形式不同之 處，在於能改變消費大眾原本賦予產品的意義，注重產品與消費的文化面向，進而促成意義創 新。在創新設計時 要自問，顧客購買我們產品深層、終極的理由是什麼？為什麼對他們有意義？這項意義在 未來會不會改變？我 們如何提供意義不同的產品，讓顧客更滿意？ 17 出差時也會蒐集當地鎖具樣品供研發部回來和公司研究。他接著分析市場，認為當時只有美國PRESTO和 義大利O.C.S.各有一家廠商製造「可變號碼掛鎖」（如下圖），但這兩家廠商都固守著相同的造型和功能， 少 有變化，他也因此看出了商機。 競泰設計的新型態的扁字輪掛鎖（PL660，如下圖）留下了大片空間可以放品牌、可愛圖案、吸睛的 色彩 配色，開啟了五金行業首重外觀設計的新風潮，並讓掛鎖延伸至禮品業的範疇。 當號碼掛鎖逐漸受到市場肯定後，創辦人的眼光又開始注意到自行車的市場。另一方面，當創辦人一 腳踏進號碼鎖領域後，其對研發的熱愛，以及堅韌、走出自我、勇於挑戰的人格特質成為助長他開創事業、 領導員工的重要心理資本。 2.設計鎖 像譜一首交響曲 2.重視價值創造 「我很不喜歡將一個人量化和價位化…。我不懂管理，也不喜歡談數字，但我或許可以 打造一個環境讓大家能自我管理。如果要談數字，我的觀念是一元成本能賣多少錢，而 不是一元成本應該壓到多少錢。」 ～林中寬 這是創辦人經常提及的觀念，不將人量化、打造優質環境讓人自我管理便是人本管理的實踐，而「一 元成 本能賣多少錢」談的則是價值創造。創辦人提及：「我們產品的成本比例比別人高，別人賣1元，我 們必須要 賣1.5元或是以上，但憑什麼可以賣得比別人貴呢？」以競泰出國參展的經驗為例，很多廠商擺 攤等客戶上 門，客戶則是來找他要的東西。如果競泰的產品好，客戶找不到其他可以替代的，就可以訂 高價位；如果 擺著跟別人一樣的東西，客戶可以一家一家比價，一家一家講價，就好像肉搏戰一樣，價 位就不可能高。 與中國大陸同業相比，或許競泰無法以價格競爭，但在產品創新研發上，則可以讓他們在後面追趕。 管 理大師，哈佛大學教授克萊頓·克里斯汀生（Clayton Christensen）所提出的「破壞式創新5 （Disruptive Innovation）」，尤其著重於商業模式的創新，是指利用現有的零件依某種產品架構運作，提 供比舊方法更 簡潔的方案，以低價、低品質的方式，針對特殊目標消費族群，突破現有市場所能預期的消 費改變。是擴 大和開發新市場，提供新的功能的有力方法。創辦人再三強調，競泰的創新是以「高價格」 的創新產品爭 取市場認同，在一開始就以精美、新穎設計的特色產品，高價進入市場，且一直維持在業界 最高價格，而 非以低價競爭！ 再者，並不需要每項產品都爭著去做龍頭老大，去想破頭或去拼撞到頭破血流，適時地站在第二線， 隨時 準備好出線，也是一種策略。就如同以油行起家的「鼎泰豐」，自從1993年獲得《紐約時報》推薦爲 「世界十大 美食餐廳」後，吸引了來自世界各地慕名而來的觀光客；然而，「點水樓」的19摺小籠包比 「鼎泰豐」更勝一籌 ，社區裏簡單小店的「民生炒飯」擊敗「鼎泰豐」的美味炒飯，但「鼎泰豐」以全 方位的各式餐點，透明、乾淨的 開放式廚房，一站（店）品嚐各式美味，表現亮眼，持續擄獲人心與味蕾！ 另一個知名的案例是在2000年代一場對抗KENSINGTON發起的電腦鎖專利戰，也因為創辦人與資 深 同仁保留有早期開發時的產品設計圖、出貨文件、廣告雜誌等資料（如下圖），才能在這波專利攻防 戰中 ，保有免於被侵權訴訟騷擾的優勢。 23 從組織創新來說，SIEM在這個時期逐漸成形並深植於同仁的DNA中。因為MASTER LOCK鎖中鎖產品的轉 單風波，讓我們也逐步從研發技術本位跳脫出來，同時整合後端廠務組裝、生產的流程。而，一款尺寸精巧 的折疊鎖WL798，正中亞洲兩輪市場的喜愛，誰說折疊鎖一定是要笨重、粗大呢？！AL224雙鎖心的管理 機制、簡約外型， 正巧搭配辦公室的各式櫃型，攻占全球櫃場的目光；RL283、RL284、RL285以三合一的 訴求提供消費者克服筆電鎖孔尺寸不一的亂象；原本因應旅行而生的伸縮鋼纜鎖，除了在滑雪界放大異彩外， 也成功讓習慣低價產品的嬰幼兒品牌（DREAMBABY）銷售相對高價的TL956。這些都是設計力創新的魅力 啊 ～ 這時期與同行間的關係，不再是敵我分明，更多的是結合雙方優勢、共創合作利基的競合關係。 15 第二章 創業家精神及創辦人的管理哲學 2016年8月，創辦人與昔日國泰的老同事團聚，大夥參訪競泰後，回饋以下感言，客觀 地 道出競泰的發展模式及其成功之道： 林董當年在美國拿到博士學位也是航太導航系統專家，回到家鄉台灣後創辦競泰公司， 從一家小公司經過多年的努力，發展成為全世界最大號碼鎖製造商！並建立全球鎖界的知 名 品牌：SINOX。 這些年來歷經不同時期的全球或區域性的不景氣，如：金融風暴、911恐攻、SARS、 歐 債危機等，他們都能化危機為轉機，不但重新站起來，同時成為再成長的契機；尤其 911事 件之後，反成為競泰的利基，他們研發的TSA鎖帶來莫大的商機；隨著資訊安全的 重視，競 泰很快的進入電腦鎖的領域，也配合數位化的趨勢而解決資安的問題。 經過長期的發展，競泰已從傳統製鎖產業擴大轉型為對安全問題提供解決方案的公 司，這在製鎖業是突破性的創舉；業務領域涵蓋3C安全、旅行安全、家居安全、戶外活 動安 全等等。 競泰除了在傳統製造領域力求製程技術成本改進外，更注重「創新」、「研發」、「市場 開發」並加入「美學」的氣質！以整合研發、業務、製造。在和國際知名品牌合作的同 時，也 為公司及客戶創造更高的價值。 當同業在模仿和壓低成本的ㄧ片紅海戰場中，競泰發展藍海策略3，持續賦予產品更 高的價值，以致業績永續成長，並在中、高階市場居於領先地位！ 競泰成立初期，創辦人把製造鎖看得太簡單，因此並未全心全意對待它。公司技術一直沒有改善，持 續虧損，當業務接到單，卻因技術經理遞出辭呈而無法生產，創辦人才警覺到事情的嚴重性，於是開始發 揮做研究的精神，從自己畫設計圖開始。 創辦人說：「等我真的深入去研究，才發現號碼鎖像一支交響樂團，要每一個零件各司其職，才能演 奏出美妙的樂章。最大的學問，就是如何讓這幾個簡單的零件和諧運作，這是有特別竅門的。…我反而高 18 興它不是那麼簡單，如果太簡單了，人人都會，那我也不想做了。」可見競泰甫成立時，創辦人從 警覺不 妙、積極行動到熱愛挑戰，在在顯示他勇於創新和承擔風險的特質。 創辦人並非一下子就看到美好的將來，歷經了八年的摸索與努力，他強調：「機運就像靈光乍現 一般， 我準備了，我選對了，也靠著日後的創新與全力以赴去做了，這才有辦法創出一片天。」可 見，產品創新 與創業之路並非完全理性，面對未知的未來或各種不確定性時，創業家精神中，經 常展現忍受模糊 （Ambiguity Tolerance）的一面。 3.大飛躍時代下的薰陶：系統觀和研發人才的管理 1960年代，美國和蘇聯正如火如荼的進行太空競賽和相關投資。創辦人當時就讀的布魯克林大學裏 有多位知名的航太與自動機械領域的學者剛好搭上這股熱潮。其源源不絕來自政府所提供的研究經費，不 僅有助於教授們從事頂尖研究並將其發表在學術期刊上，學校手上也有充足的經費聘請更多頂尖教授。短短幾年，布魯克林大學便在太空科技研究領域佔有一席之地，並和麻省理工學院（MIT）名列美國五大工 學院。創辦人回憶時指出，他親眼見證了一個在學術研究和實證科學上都大飛躍的時代，而這些經驗之後也成為型塑競泰組織結構（如：SIEM）和人才管理的養分。 21 首先，美蘇太空競賽產生許多偉大的科學及研發成果，而布魯克林大學的課程也隨著科技的發展而調 整，其中最大的改變是由原本各個學門單打獨鬥被整合成「系統科學（System Science）」的新科系。創 辦人認為，在火箭衛星等太空時代，僅用土木、化工、機械等角度獨立切入並無法解決問題，因為有些 問題的解答必須要橫跨各個學科、整合各種層面。從系統觀切入，重視不同學科之間的相互作用，已然深 植於創辦人的大腦當中，而此一系統觀最後也型塑了競泰SIEM的基礎架構：任務或問題解決導向、部門 間環環相扣、資訊共享。 1965年，創辦人一邊撰寫博士論文，一邊進入美國西屋電氣公司（簡稱西屋公司，Westinghouse Electric Corporation）轄下的研究中心兼職，從事一項專題研發的顧問工作。當時的西屋公司獨自擁有 自動化機具系統技術，也設計及製造了全世界第一台「全自動」捷運電聯車，而西屋公司的成功源自於公 司對研究與新產品開發的高度重視。創辦人在這個高度重視研發的工作環境看到許多新鮮的事物，例如他 到任第一天，負責所屬計畫的主管會對他清楚說明工作背景、重點和待解決的問題，之後的一切則必須仰 賴創辦人個人自主管理。此種「只問成果、不問時間投入程度、不打擾員工」的研發環境帶給創辦人相當 大的震撼， 他深信創新研發的價值，因此也長期致力於打造一個讓員工能專注於研發工作的組織氛圍。 離開西屋公司之後，創辦人轉入一家專門生產航太界使用的儀器製造商Aerospace Group旗下 註：客人電話求援，事後我們提供相關產品開發、出貨文件的歷史資料佐證。 當時，美國專利法採“先發明主義（First to Invent）”， 這些較專利之前的發明文件對專利侵權攻防戰助益很大。 註：早期推廣產品的雜誌廣告文宣，也是資料佐證的文 件之一。 24 第三章 企業的根基SIEM 「競泰草創初期，可說是我一個人多職能工作開始的SIE，一個人從開發客戶（S）、設計產品（I/E） 到產 品出貨（M），這中間的合作及矛盾都由我一個人思考、妥協、解決。競泰公司一向以研發創新 產品為主 軸並以行銷全球為目標，隨著客戶越來越多、產品越趨繁雜，更多同事加入競泰，組織分工 越細，不再 是以一個人可以完成的工作；為了因應此瓶頸，便認知到必須將創業開始的精神傳遞給競 泰員工，經 過長年的試驗實行，逐步發展出S.I.E.、SIE+M、及至現今SIEM的營運架構。」 ～林中寬 競泰剛成立時，公司沒有任何機械設計圖，也未聘用專責的研發工程師，因此創辦人便以太空科學專 長，投入號碼鎖的研究、設計與開發，還要兼顧業務推廣及產品出貨。當公司經營小有成績後，有鑑於台 灣內銷市場規模過小，開始開發國外客戶。正由於創辦人相當重視自主研發與創新，他陸續取得專利，積 極開發系列新產品，成為帶動公司業績成長的基石。 隨著公司的業績持續成長，創辦人遂成立各種功能型部門，如：業務、研發、製造，以及後勤支援單 位，以支援公司成長的需求。分工固然可以帶來更多專業的的人力與思維，擅長系統工程思維的創辦人很 競泰第一條成長曲線為產品力創新（1978年~2000年），創業初期二十二年間，公司研發都是由創 辦 人自行規劃、設計、繪圖，接著找具有實際經驗的三位工程師參與腦力激盪、研發落實。公司積極在皮 件 箱包業擴大市場，其後跨出舒適圈，擴增研發團隊，提出多樣性商品，逐漸將市場擴及全球各行業，舉 凡 行李箱包業、戶外用品業、五金業、禮贈品業、運動行業、電腦安全行業等。 2.形成SIE 第二條成長曲線為多元力創新（2001年~2007年），由於2001年美國的911恐攻事件以及中國大陸 迅 速崛起成為世界工廠，競泰面對行李箱包鎖規格的變革，各產業競爭對手也蜂擁而起，公司能積極應對 與 改革管理模式，成功拓展多元產品線，客戶訊息隨之而暴增。公司新產品開發的策略也從原本研發導向 為 主，轉調整為重視業務（Sales）、工業設計（Industrial Design）與機構工程設計（Engineering Design，或稱Mechanical Engineering, ME）相互整合的SIE運作方式，以因應多元創新的產品發展，以 及 需求快速變遷的市場。此一時期，競泰在組織設計上最大的改變，莫過於從新產品開發改為市場驅動 （ Market-Driven）策略，亦即先由業務單位掌握與瞭解市場訊息、市場趨勢以及客戶需求後，業務單位 再 和工業設計及機構設計部門規劃新產品，設計與生產出符合市場需求的產品。 SIE體系的推動，反映出競泰組織文化的核心已有所變革。相較於其他OEM（委託製造：客戶提供設 計交由代工廠商製造）或ODM廠商（委託設計製造：代工廠商同時提供設計與製造），競泰轉型為具有 能 力自主設定研發標的、選擇市場且跨部門整合，充分滿足客戶需求的企業。創辦人不堅持公司創辦初期 自主研發為主的定位，一改研發人員本位思考，轉從客戶角度，探詢客戶明顯或潛藏的需求，以跨部門整 合的能量，不僅滿足不同需求，且能幫助客戶重新定義市場。 創辦人發現當公司目標市場越來越分散，客戶及其產業背景也更形多元，倘若各個專案負責人僅關 注 個人所負責的專案，卻不瞭解其他專案的運作現況，專案間勢必造成資源競爭與排擠的問題。再者，每 一 個專案固然有獨特的價值，也可能相互支援與交互應用，SIE體系可提醒專案團隊間交換觀念，提供刺 創辦人常強調，消費者來到夜市或美食街，可以找到各自喜歡吃的食物，正如同客戶與競泰合作，就 能找到適合自己市場的產品。因此，要用餐，就到夜市、美食街；要找鎖具，就到SINOX。 29 （2）從「完形心理學6」的「場」解釋 回顧創辦人的生命經驗，「系統觀」始終是他建構SIEM的主要觀念架構，任務導 向、部門間環環相 扣、資訊共享是SIEM的核心。 從「完形心理學」有關「場」的論述來看，SIEM有如「隨意灑放的鐵粉會受磁鐵 主 導，鐵粉不僅會往同一方向移動，還會排列出有規則的特殊形狀」。鐵粉可比擬為 獨 立個體（即員工），鐵粉因磁鐵帶動力量排列出有規則的特殊形狀，則可比擬為團 隊 因受任務驅動及團隊領導者鼓舞，因而形成團隊成員彼此相互關聯而非獨立行事的 新 狀態。再者，「場」本身是有張力的，成員彼此之間的張力會促進雙方朝共同目標 方向 前進，而促進雙方前進過程中同仁則會產生合作與競爭的行為。 從人性解讀，同事間有著既合作與競爭的行為，同仁在組織情境中多是為了求得自我生存而努力工作， 即使分工合作，其背後目的也是為了讓自己獲得更多生存的資源。因此，理想的SIEM運作下，應設法讓 團 隊內每位成員所要達成的目標和團體的目標一致，且成員必須透過互助合作達成集體目標。例如，彼此 相 互支援、分享資源、相互督促、給予建設性的批評及為彼此打氣等。 由上述觀點再繼續豐富競泰有關夜市與美食街理論的內容，則可再 由稻盛 和夫的「阿米巴經營」7解釋。稻盛和夫被日本譽為「經營 之聖」，最為人稱道的故事之一，是將「阿米巴經營」的 哲學落實在日本的「京瓷株式會社KYOCERA」當中，此哲 學背後所反應的正是形塑建設型的競爭關係。稻盛和夫將「京瓷」的組織結構劃分成 溝通的浪費。 SIEM倡導的部門間溝通聯繫方法（SIEM圖解5-B），由當事人直接與對口當事人面對面溝通協調，如 果 事件與S、I、E、M相關，隨時可以邀請團隊主事窗口一同進行溝通協調，以透明、授權、信任、快速 的方式 ，讓每一位同仁都可以像是上戰場的以色列兵或籃球員，可以當下決定開槍或投球，而不須層層傳 32 達，更無庸等待主管核示。 註：SIEM圖解5，SINOX是由無數個小siem組成一個大SIEM。 每個siem成員間的運作與合作精神，如同接力賽，每個環結緊密相接，環環相 扣 ，而接力棒有如傳遞的資訊，每一棒的完美、完整交接都至關重要，若訊息不清 楚、不公開、不完整，不僅耗時、耗工，還可能導致專案的失敗。成功不是個人英 雄式的成功，不是一個人的努力，不是單一個人的成就，個人的優異不一定能構成 接力團隊的優異，而個人的成功也不一定能保證比賽的優勝，成功靠的是團體每個 快就發現，公司規模小時，他能同時顧及業務推廣、產品研究、設計與開發等工作，要如何整合業務、設 計、研發以及廠務？就有待開展出一套管理哲學。 創辦人深信一旦公司規模擴張，公司的成長需仰賴全體成員共同努力，因此將組織重新設計為業務、 工業設計、機構工程設計、以及製造組裝相互整合的SIEM（Sales, Industrial Design, Engineering Design, Manufacturing）運作方式，公司內每位成員固然有專責單位，絕對要確保日常運作上能跨部門 聯繫，更要 從公司整體角度溝通協調，隨時思考個人要能貢獻公司的集體目標。從競泰歷年在財務獲利上 的表現來 看，確實也因為組織設計轉化為SIEM後，明顯提升與顯著有績效。 Ｓ=Sales業務，包含有對市場有一定熟悉的PＭ（Product and Market/Marketing）。 往年 公司會晉升經歷資深且對市場有一定熟悉度的業務為PM，故S泛指PM+S。 Ｉ=Industrial Design工業設計 Ｅ=Engineering Design機構工程設計，或稱Mechanical Engineering（ME） Ｍ=Ｍanufacturing廠務，並泛指包含人事、財務、管理、資訊等後勤支援單位 25 激 創新與設計思考的機會。 27 3. 形成SIEM：自主選定研發項目並選擇優先市場 第三條成長曲線為設計力創新（2008年~迄今），創辦人發現，當部分產品設計得精緻與功能完善， 但組裝方 式複雜，造成工作時間拉長，例如：鎖中鎖的護套要用膠水貼合，就多了工序，究其主因便是設 計師不夠瞭 解廠務的實際做法。因此，競 泰把原本處於新產品開發價值鏈最末端的製造組裝 （Manufacturing，包含：生管、採購、品保、製造），進一步整合至SIE體系，建構為SIEM架構。從前 端的 業務、設計、研發到後端的採購、品保、製造的能力，透過設計力的概念與運用，不只整合產品的研 發設 計，甚至在製程中，也考慮到製造流程的快速便利性，連材質、配合的代工廠商的能力，都一併協調 整合 ，打下扎實的SIEM運作基礎。再者，廠務原本看似處於新產品開發價值鏈最末端，其實更瞭解新材 料與 供應商，可以在新產品開發過程中，提醒業務、研發單位，廠務及早發現與解決問題，不僅幫助公司 出貨 更順利，也會為公司省下許多不必要的有形（材料的選擇）或無形（組裝、工時）成本。 偉大的創新往往來自於從滿足客戶需求開始，因此競泰從創業開始，就是以研發創新產品為核心，才 能佔有市場中的一席之地。然而，過度倚重研發部門，容易導致偏重技術本位，同仁淪為為技術而技術， 不 僅失去市場敏感度，也可能因懼怕改變而成為僵化保守的部門，致使公司創新引擎失去動態平衡。於是， 公 司將組織運作從SIE升級到由PM主導的SIEM，不致過於單一偏重業務、設計、研發或廠務體系，而是 從更 宏觀與整體的角度看待產品研發生產。另一方面，為了避免專案負責人員因個人業務所限制，公司也 希望 PM能從SIEM的角度思考新產品開發的策略，並掌控其流程。所以，在競泰，PM的定義是產品暨市 場（ Product & Market）經理，PM必須同時具備市場和產品生產的背景，讓設計出來的產品不致於悖離 市場需 求，且能符合生產流程，兼顧品質與效率。 2019年起，陸續出現PSIE – PSIEM – PSIEMB之稱。 多個小團體，有如每一個能夠隨著環境變化而進行自我調整 的阿米巴變形蟲（如右圖 所示）。每個小團體自負盈虧、自主成 長，因此團體中每一位成 員都是團體中的經營者，有相當多的機會能團體貢獻。或許 會 質疑，公司中每個小團體都獨立經營，彼此都有自己的績效 目 標，且有相互比較的壓力。那麼，為什麼「京瓷」不會產生爭 奪相同資源，甚至因而兩敗俱傷，拖垮公司整體績效的局面。 首先，這是因為稻盛和夫也相當重視員工精神層次的滿足，他 讓員工深信個人在團體中的意義，並將「利他」的精神深植在 員工心中。因此，績效表現好的小團體在薪資獎金上並無差別 待遇，而是給與員工精神上的鼓勵，例如做公開表揚、致贈公司的紀念品，藉此培養員工的榮譽感。第二， 在績效評估的制度上，稻盛和夫相當重視小團體為公司所創造的整體利益，因此，即使面對績效表現優良 的小團體，公司有時反而會給予其較低的評價，因為這些團體或許僅為自身利益考量，而不顧組織內其他 小團體的利益，如此便可降低小團體間惡性競爭。 2.SIEM的運作機制 30 如同下列各SIEM圖解所示，當部門、專案規模小，只有一個人時，這個人就代表了（小）siem，如 同創業 初期的創辦人，一個人必須同時擔負起研發、設計、業務推廣等職能；但當多人團隊時，領頭的就 是 PM/Sales，由PM/Sales串起siem的運作，透過siem團隊合作，激盪產出不同系列的產品，推廣並出 貨到 市場，再由客人回饋市場訊息、提出產品需求，或由PM依市場敏銳度而提出新產品規劃，再藉由市 場回 饋，由客人提出新需求，形成一個個循環。 由於每年專案約有數十多件，每個人可能身兼多職，負責多個siem專案。也就是說，當A客戶對窗口 業務 成員的合作與默契。 （2）SIEM的管理者職責 透過分權、分責、分層的方式，siem團隊針對需求提出方案，由siem負責人（專案負責人）全權負 責該專 案的落實、完成。專案期間，siem成員可自行召集會議討論，不必事事等待主管派任工作才能開 始執行專 案。主管也不要事事躬親，應落實在培育、訓練、協助、監督小組成員，使團隊共學、共好、共 成長。 33 面對VUCA（Volatility善變、Uncertainty不確定、Complexity複雜、Ambiguity模糊）時代的挑戰， 我們在應對 市場變化、客戶需求時，部門定位、組織功能與產品也應當保持高度靈動（Versatility多功 能），就如同夜市 的攤位位置與菜色可因客戶的需求而彈性調整，理解、同理並預測消費習慣的變化 （Understanding理解），勇敢做出改變（Courage勇氣）、創建快速且合理的解決方案，順應時勢才能 永續 經營（Adaptability適應力）。 （3）SIEM的目的與期待 人人皆兵，猶如以色列兵，皆可獨立作戰，這是SIEM的最終期待，也是期望公司每一位員工要讓自 己都 儘量具備S、I、E、M的知識技能，且在工作的思考上融合SIEM精神，以公司的整體利益為目標，懷 抱「共 好」的觀念，而非站在各自角度思考與行事。 透過資源公開、共享，在設計初始，藉由不同單位的經驗分享、定期的SIEM全公司集會，以及各種 跨部 註：創辦人手繪SIEM初始啟發由來時的專注神情： 透過與SAMSONITE合作的SAMSPINE專案而產生了SIEM最初的啟發。 P指PM、B指後勤；目的在強化PM在前端引領、後勤支援的整體團隊合作精神。 2020年，將每個小專案團隊修正為小siem，而多個小siem組合成一個整體的大SIEM團 隊。（如P32，SIEM圖解4） 競泰經歷前三個階段的成長後，新產品開發團隊已完全根據SIEM的結構持續運作。近年來，SIEM更 擴大成為公司全體日常運作的基本模式，目的是為了打破組織以功能別運作時，會過度重視營業、工業設 計、機構工程設計、製造、廠務等部門內及上對下的溝通互動，因而降低部門間橫向交流的可能性。舉例 而言，當業務人員從外部環境獲得一個新點子，若以功能別運作的組織，該業務人員需先上報業務主管， 之後再由業務主管請示上級召開跨部門會議，新產品開發的專案才可能正式啟動。一旦組織層級過多的 結 果，不僅會提高公司的溝通成本、降低決策速度，同仁也會因管理過度的緣故而消極應對，大幅損害了 公 司的創新效能。然而，在SIEM的架構中，業務人員可直接啟動專案，橫向召集其他部門相關人員參與 討 論，如同籃球場上的球員可以放手投球，不須每個動作都請示教練，或透過教練向管理階層溝通。如此 一 來，也就可以避免「層層上報，再層層下達」的傳統作風。 競泰之所以多次能在全球危機中度過，無論是金融風暴、911恐攻、SARS、次貸風暴、歐債危機、 COVID-19等，迅速調整步調，持續進入新的業務領域，諸如：3C安全、旅行安全、家居安全、戶外活動 28 安全等，便是仰賴SIEM得以從事高附加價值研發與產製。競泰的成功奠基於組織設計調整為SIEM主導， 落實在同仁們日復一日互動中，重視個人專業，時時與同事互動，在在以公司集體角度思考問題。 二、SIEM的理論基礎與運作機制 1.理論基礎 （1）夜市與美食街理論 創辦人常以夜市與美食街的意象，譬喻SIEM的運作模式。每個夜市小吃攤的老闆往往擁有一身本事， 甲提出需求，窗口業務甲即可對內召集ID、ME、廠務，形成一個針對該專案之siem-A小組。（SIEM 圖解1） 註：SIEM圖解1，（小）siem-A小組。 當B客戶或C客戶的需求進來時或Ａ客戶有不同需求時，一樣由負責窗口的業務視專案需求召集新的 siem -B或 -C小組。（SIEM圖解2） 註：SIEM圖解2，（小）siem-B、（小）siem-C、、、小組。 31 SIEM不是一直線的資訊串接或上對下的下達指令，但也不是橫向平行，SIEM是一個圈的循環，資源 共 享、團隊合作。（SIEM圖解3） 門分組的教育會議等，團隊可以參考並借鏡過往成功或失敗的經驗，及早發現不良設計，避免異常重 複 發生，並從設計端研發出低生產成本與方便組裝的產品。 新產品開發以商品化為依歸，過多的創意可以發展出多元化產品，有時也會陷入迷失，為了追求完美， 設 計出超規格（Over Specification）的產品，造成成本過高，無法達到量化的預期效果，因此，我們要做 出市場 可以接受的產品，真實解決消費者痛點、方便操作的產品，而不是得獎產品。這就要靠不同的 SIEM成員參 與，討論出能商品化的產品，並期能將成員的經驗得以傳承。 （4）SIEM的限制與挑戰 在經過數十年的實作與演變，公司從一個人到幾十人的小團隊，甚至擴展到現今數百人的跨國集團， 從同時身兼ID、ME、業務多能工的一個人到設立專職專責的部門，業務量超過某個程度且橫跨多種不 同 產業經營，加上每個客戶有獨特且不同的需求，面對花樣多、繁雜且細膩的構想，可以發現SIEM的限 制 為：SIEM比較適合用於產品少量多樣、擁有高度自主研發型的企業，且需搭配適當的供應商夥伴。 以往由創辦人兼身數個角色時，他僅僅需要自律，但擴展到多個不同職別的部門時，對SIEM成員而 言，更多的是創辦人對同仁們的期許與叮嚀，並希望大家不要將自己限制在固有的舒適圈內；主管們也不 應該僅僅仰賴報表做決策，報表只是呈現過去的事實，還需要有正確解析報表的能力，而最基本的技能更 應多著眼於全球市場的敏銳度，並對所屬成員手把手地將習得的知識與經驗無私地傳承下去： ● 業務（S）：無時不刻隨時累積知識與經驗，並具有獨立作業的能力，在面對客人時，才能游刃 有餘 地立即為客人解惑、甚至具有為客人提前規劃下一步的服務能力。 “積極、勤學、彈性應變、綜觀全局，才是好業務！” 34 一、SIEM演化過程 SIEM是因產品、市場（地區）、客戶而產生。從產品推廣、市場銷售、客戶回饋，到產品研發、製 作、生產、組裝、出貨，透過過去經驗的累積與資源、資訊共享，即早發現並糾正問題，避免無謂的 浪費，不斷優化工作流程。 The essence of SIEM lies in information sharing and dissemination from the marketplace to the 26 apparatus of research & development, production, assembly and distribution can foster a wealth of real time data resulting in shorter time to market through better planning and lower costs. Building on past accumulated planning and design experience, SIEM aims to optimize workflow. 洪震宇回顧競泰過去四十餘年的發展，歸納公司一共經歷了三次成長曲線，分別是：產品力創新、多元力創新與設計力創新。這三條曲線反應了公司策略及結構滾動式修正，能適應環境的瞬息萬變，掌握客戶及競爭對手，提升公司整體的效能，具體也展現了競泰組織設計的演化歷程（如第12頁的發展歷程圖）： 1.創辦人主導研發 一個人就可以從制訂菜單、採買、處理食材、招呼客人、收單、烹煮、上菜、收錢、送客、清潔等，包辦 所有工作，更要面對不同客人的需求，隨時靈機應變，調整或新增菜色，提供彈性、優質的、客製化的服 務。 根據創辦人提出的夜市理論，攤位老闆如同以一戰百的以色列士兵，更像是創業前幾年全能工的創辦 人。在企業慢慢成長後，各部門的主管就要像攤位老闆一樣，必須熟悉各自專業的產品、市場（地區）、 客戶需求，當團隊遇到困難，就要即時帶領成員與協力廠商共同解決問題，高效率回應市場需求。每一個部門也像是一家「柑仔店」（台式雜貨店），主管擔負店裏領導與管理全責，而業專則對自己的客戶及 project負全責（小siem）。 隨著競泰的日益茁壯，SIEM管理模式的譬喻更由小吃攤，轉變為夜市或百貨公司美食街，有個別的攤位，也有綜合體，不是單打獨鬥的個體。 夜市裏，不同的攤位好比公司中多元的產品線、產業別、部門，可以各自獨立運作、滿足不同客戶的 需求。 在各大百貨公司的美食街，每個攤位都有各自的中央廚房，猶如競泰集中生產管理不同系列的產品線，共用零件則互通於不同產業裏的產品。 美食街能讓消費者可以從不同攤位點到各式菜色，成為提供多元商品的平台，如同在競泰可以一站購 足（One-Stop-Shopping），採購到各產業的創新產品。 由於搭配集團管理模式，整合人員、設備、財務與後勤，競泰的主管與員工更像是在美食街推展產品， 既穿著得體，又能優雅從容。正因為滿足來自各地食客不同的需求，讓每一位飽餐一頓者都有著滿足的笑容，公司也可以有適當的利潤，這就是服務客製化需求的魅力與特色。 （垂直：ＮＧ） （橫向：ＮＧ） （環狀、圓 形：正解） 註：SIEM圖解3，SIEM的溝通並非直向上下指令的傳達，也不是橫向平行，而是圓形環狀、資訊互通有無。 透過團隊合作與默契，快速分工、整合，來應對快速的市場變化。競泰本身就像是無數個（小） siem所結集而成的（大）SIEM，來達成每個專案的需求；而各（小）siem在（大）SIEM內所留下的空 間，就是B（後勤單位）。（SIEM圖解4） 註：SIEM圖解4，SINOX是由無數個小siem組成一個大SIEM。整個SINOX就是SIEM+B。 （1） SIEM的部門聯繫法則 有關SIEM的架構以及部門間相互溝通的關係，可以比喻為繩索的連結。（SIEM圖解5） 一般來說，部門之間的溝通聯繫習慣採用垂直管理的層層上傳，再層層下達，委由各單位主管對外進行協調（SIEM圖解5-A），這樣不僅需要訊息層層向上傳遞給單位主管，還有可能在傳遞間資訊斷層或以 偏概全，造成主管達成的協議不如預期，亦或只給方向而無細節做法，甚至做出錯誤決策，在在都可能造 成 ● ID（I）：不閉門造車或天馬行空產出設計提案，鼓勵多走走看看，投身於社會、文化、探索與 觀察 生活脈絡，透過經驗累積設計能量，讓設計更接地氣、也更貼近消費者的使用情境，並賦 予全 新的設計意義和情境。 “賣得出去的設計，才是好的設計！” ● ME（E）：大膽創新設計、研究，產品不是重就好！在材料成本日趨調漲，重量已不能代表產 品的強度。透過經常把玩、拆解競品，從中學習並加以改良，創造出的零件數量愈少、組裝時 間縮短、材料重量愈輕，以期降低產品整體成本與價格，提高產製績效，避免過多零件組合所 產生的不穩定性。 “簡單、靈巧、夠強度，才是好的機構！” ● 廠務（M）：培養與供應商良好的長期合作夥伴關係、掌控原物料成本、熟悉與了解製程、穩 定控制 出貨品質、靈活調度生產線產能，提供符合客戶需求的合理交期、具競爭力的售價、合 理的利潤， 將前端努力得來的訂單分亳無誤地出貨給客人，創造出一個完整的 SINOX！ “配合少量多樣、高 品質、低成本且準時交貨！” 執行SIEM的挑戰，就在於突破本位主義，以及建構溝通與化解衝突的組織文化。創辦人就曾多次引用金庸在《笑傲江湖》中的一句話：「有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，人就是江湖。」說明只要 有人，難免就要溝通，一旦各有喜好與價值觀衝突，難免結下恩怨。SIEM的溝通是倡導各個小siem團隊 成員可以隨時找對應窗口聯繫、討論，不需透過主管層層傳達。但小siem團隊所達成的決議，有時卻可 能因單位主管未與會、或未充份授權、或為反對而反對、或事前未能充份授予成員足夠的知識與技能進行 決策判斷，導致會議決議翻盤，造成團隊必須重新召集會議、重新討論。此時主管不妨自問：「我，是那 位不信任成員、未充份授權、大小事情都要一手攬的主管嗎？」 倘若一個人有本位主義，打著SIEM為口號，卻不顧核心精神，落實SIEM就存有許多挑戰：只管自身 或自己單位的利益，欠缺同理心，揣測上意，對人不對事、資訊不能充份透明公開、猜疑團隊成員、以客 人之名堅持己見、不負責任、不敢說真話、認為客戶是業務的而非公司全體的……等現象，都會造成往復 溝通上的時間拖延，甚至阻礙、延宕專案進行。換個角度，因為個人人情與喜好而總與特定同仁合作，乃 至於與同一家供應商配合，所有案件不分類別、不分輕重緩急，全壓在同一人、或特定幾位同事身上、或 同一廠商身上，造成單一工作負荷過大，團隊工作量不均衡，後續就有可能產生各式異常，最終造成重工 與浪費！面對種種埋藏在日常溝通的挑戰，同仁應當經常省思：「我，中了幾招？」 參與團隊的人員愈多，主管領導職責愈重，成員愈須當責（Accountability），這也是為什麼我們賦 予 SIEM主管的職責之一是必須隨時、適時從旁引導、協助團員，讓大家走在正確的道路上；把事情做對、 做好 ，更要做對的事，讓團隊成員養成當責習慣、共好的觀念與態度、多從上下游的角度去同理並共同解 決問 題。也就是說，單位主管對「競泰之道」、SIEM核心精神的認識、認同、理解，與確實引導成員落 實執行，更 相形重要！ 35 3. SIEM有效運作的關鍵 「最感動的是，我們在前面打仗，後面有好消息傳回來。有次我們在國外展場沒日沒夜的修東西，帶 出 去給客人看的模型（或樣品）還壞掉。我三更半夜還是要打給ME問他怎麼修，他們也是沒睡覺地 直接 支援我們。如果沒有後面這些人支援，等於我們前面的沒有帶子彈就上戰場了，其實是很弱的。」 （1）以「自主研發」為本位 因為創辦人的堅持，競泰以「自主研發」為本位，之後即使擴充為SIEM，其核心目的仍是為了開發 新 產品，為公司爭取訂單。創辦人舉以色列兵為標竿，以色列以數百萬人口的小國，在數百倍大的強敵環 伺 下，全國皆兵，人人皆可獨立作戰，數十年來無數次擊退入侵強敵。SIEM期待集團內每位成員都是全 能 工，對內有團隊精神，對外有開創能量，在個人工作領域中，能提出新產品開發的點子，並加以具體實 踐。換言之，創意的初始來源應當不限定由業務提出，每位成員都有機會主導專案推動，最終再由業務主 ● 缺乏獎金獎勵制度，對於看重金錢獎勵的員工，無法留住人才。 ● SIEM 專案團隊裏，資深、能力較好的同仁一般會兼較多的專案，工作負荷量明顯不均等；然，以 M 而 言，採購、製造會是主要需求，基於人員組成不同，M 雖有最多人力，但仍只有少數人有能 力實 際參與會議討論。 38 第四章 願景、文化與策略 創辦人建立競泰、研究發展與開拓業務，撐起一片天，隨著公司營運和規模擴張，仰賴更多人才協助 公司成 長。競泰深入人心的願景，有助於建構組織文化與價值，釐清執行策略，讓全體同仁共同攜手前行。 一、競泰的核心資源 程中，討論競泰幾十年來形成的企業文化，以及永續發展所需的價值觀，進而歸納出三大核心價值： 互信 （Trust）、創新（Innovation）、團隊合作（Teamwork），並於2018年開始落實，理想狀態是 客戶及員工會 將這三個核心價值與SINOX連結在一起，核心價值不是口號，而是深植於員工內心深處的 價值觀，員工 們會很自然地落實於日常工作中，遇到困難及危機時，核心價值更成為指導我們解決問題的 原則（ Guiding Principles）。 互信：團隊之間的合作需要成員間在結構和任務上相互調合、共同成長。互信是幫助互動歷程有效運 作的 重要催化劑。互信是指同仁相信另一方的動機出於善意、能力足以勝任，且能大致預測另一方的行為。 例如 ，在SIEM的架構下，全體同仁需相信「每個人的意見都相當重要」；在此前提之下，主管面對下屬 或同儕間 互動時，應先給予彼此絕對的尊重，並透過專注傾聽和理解讓彼此敞開心扉，自在地進行觀念的 交流，據以 形成共識。需提醒的是，互信是公司追求的價值，同仁要從互信關係中獲益，首要任務是在關 係中儲存互 信。例如，工作上言行一致、樂於分享，以及勇於承擔任務的成敗。對於資訊的透明、公開、 分享，也是讓 團隊在互信的基礎下，對現況有相同知識與共識，團隊也才能更快地朝相同方向沈穩前進。 創新：創新是競泰的DNA，指同仁能以新穎（獨特性）和有用（可行性）的方式解決問題；公司和 同仁不僅 能從突破傳統的過程中獲得利益，也能藉此帶動組織的穩固發展，且提升競泰在同業中的競爭力。 競泰期 許同仁在心態上要相信自己有創新的能力，且要求能在個人日常工作中展現。 換言之，競泰以廣義的角度看待創新，不僅在產品和研發部門中強調創新，不同部門其實都有其獨特 的創新形式可供員工發揮。例如：面對客戶需求時，能先整合公司各項和產品有關的資訊和服務再提供解 決方案（Solution）、開發需求尚未被滿足的消費族群（Customer）、重視同仁、服務和產品與客戶互 動時 所帶來的各種體驗（Experience）、重新設計核心產品的製造流程以提升生產效率（Process），以 及組織結 構的轉型或升級（Organization）。 根據達爾文的觀點，企業能永續經營，有賴於因應變化的快速反應策略，關鍵是公司和員工所累積的 43 核心能力，能承受環境的變化。再者，公司及同仁也能享用因環境變化所產生的各種資源，例如：現有的 技術或發明等，方能產生功能變異的思維與效果。競泰的血液承襲著變化與彈性的細胞，不會也不該死板 板地不知變通，我們仍持續朝著策略大目標前進，並不時地調整細微方向與做法，以符合市場大環境的變 化。最終，SINOX的目標是「領先創造變化」與「創新」。 註：能挺過各個時代的難關，活下來的，只會變得更強！ 當COVID-19疫情仍在肆虐全球，公司的防疫應變措施也隨著疫情機動調整，從遠距居家辦公（Work From Home, WFH）、分流出勤以避開大眾上下班尖峰時刻、線下實體會議提升為線上等。同時，營運策略也做機動調 整，掌握因疫 情而得利的筆電、自行車、戶外等產業來持續公司的成長動能。 所以，要強健地活下來的唯一法則就是「變」！ 動、積極向外推展、行銷，爭取訂單。 （以色列國旗） 正因為競泰過去40餘年不斷持續研發創新、參展和拜訪客戶，迄今已累積相當龐大的技能知識 （Know How）及市場訊息，這些資料全都整理放置於公司公共區域（Info Center）。正由於資料庫資 訊量大且充滿 參考價值，更加速了公司開發新產品的廣度與深度。一位資深員工盛讚競泰資料庫的珍貴： 「SIEM是一個精神，但很多東西都是建立在這個精神上。例如：業務可以很容易地在SIEM的資料夾 找 到工程圖，或是也能找到製造曾經拍攝的如何改善製造流程的影片。各種文件、圖檔、資訊的透明、 共 享以及方便取得的優勢，讓我們隨時可以快速學習、理解跨產業的資訉，像是產品推展的行銷文案 或公司簡介也能在最短時間化為己用、甚至微幅調整成適合自己預計推廣的產業或客人，節省重工的 時間，這樣便能快速地提供服務、回饋給客人。資料庫的建立，就是在SIEM信任的基礎下誕生的。 我 們願意把這些東西釋放給你，因為我們相信你不會出賣公司的秘密。這在其他公司不一樣。可能其 他 公司根本看不到這些資料，尤其是業務單位。」 （2）結構層面：相互依存及同為一體 部分來自科技行業的新進成員，過去所處企業文化較強調分工，且較具有自我意識。當轉換到SIEM 合作架構下，較容易重視所隸屬單位賦予的期待或要求，不免和其他成員的認知與同理心不相同，不僅不 易與他人合作，甚或會在專案開發過程中，容易產生緊張或競爭關係。 SIEM在結構設計上，強調成員必須相互依存，保持平等關係，任務成功關鍵為同仁保持開放互動， 彼此交換訊息資源，以協同合作完成任務目標。換言之，SIEM不僅僅是結構設計的觀念，更是競泰的核 36 心價值，任何一個組織中交流的機會，公司刻意將成員拆開成為SIEM的組合，例如：聚餐座位、辦活動、 競 賽等。當成員習慣SIEM的架構後，不僅會對專案目標產生承諾感，彼此也會有著正向的互動關係，最 終形 闡釋競泰願景之前，先說明公司在鎖產業的定位，以及長期累積的核心資源。 首先，從巨觀的角度看「鎖」產業，人類社會必然需要鎖，能帶給人們實質的安全，或滿足心理上安 心的 感覺。競泰的角色，就是改變鎖的外表和功能，讓現代人喜愛與接受。以「如何讓消費者相信這是一 顆值得 信賴的鎖或強壯的鎖？」的產品研發任務為例，可以根據鎖遭外力打開所需的時間長短，區分等級， 以不同 價格販售。除因人為蓄意破壞，公司均有相應的補償機制，種種努力，都希望讓消費者信賴競泰產 製的鎖。 第二，人們對製鎖公司第一印象是黑手行業（Dirty Job），產品研發含量及附加價值不高。但從競 泰 業務拓展的範疇來看，公司由最原先的商務旅遊鎖逐漸延展至電腦安全、旅行安全、家居安全、戶外活 動 安全等。每次革新，大多由同仁從使用者的生活經驗和客戶的回饋中，發現開發新產品或應用現有產品 到不同領域的可能性，甚至是消費者聞所未聞的新產品。顯示競泰早就從重視製造及降低成本的工業經 濟 思維，轉變為知識經濟思維，著重創意、知識、服務等附加價值高的活動，以使用者的需求作為產品設 計 的原點，再依照公司能運用的技術逐步開發與生產。 第三，獨特的核心能力與節奏。某種程度而言，競泰的成功是SIEM有效運作所產生的效果。公司以 優 異的創新和研發能力為支柱，一旦PM和業務帶回外部客戶的需求，同仁能快速因應新的任務，開始分 工並 進行跨部門的橫向整合，共同支援新專案。一直以來，能持續、有效地整合各部門的專業與資源，以 因應客 戶需求的SIEM組織設計，已逐漸成為全體同仁日常運作的主旋律與公司永續經營的DNA。換言之， SIEM是支撐公司茁壯與開花結果的根源，不僅幫助競泰走向藍海創新，也多次成功將公司面對的危機化 為開創新事業的轉機。 總之，競泰的營運模式是先根據客戶及市場的需求來開發新產品，然後藉由業務端的銷售，從產品到 市場，再由客戶回饋到業務，再產出新產品，一直循環下去。 競泰經過四十多年致力於顧客關係管理的努力，不僅和主要客戶建立深厚的關係，也在業界累積相 團隊合作：團隊合作是公司在SIEM的架構下，營運時最強調的精神，同仁透過互動以交換訊息或資 源，或協同合作以完成任務；同仁間也能從有效互動的過程中，在情感層次上，對團隊及公司產生認同。 從生態系統的角度來看，面對客戶提出需求，競泰必須讓內部同仁間精細的合作網絡動起來，方能成功滿 足客戶的需求。換言之，成員與成員之間、部門與部門之間均具備相互調合與相互成長的能力。若從綜效 的角度來看，個人或單一部門所擁有的專業和資源畢竟有限，整合不同部門後，能避免因本位主義所產生 41 的思考盲點，完善解決方案。 競泰長期致力於供應鏈的創新，在資源有限的前提下，公司必須將資源分配至能累積公司核心能力 的 研發與業務上，更廣義落實團隊合作；在產品生產上，競泰選擇僅從事組裝，關鍵零組件由供應商提供 ， 因此為維持供應鏈的效率和品質，競泰必須專注於和供應商夥伴關係的管理。 註：懷著熱忱、同理、利他之心，互信、共享、共學；透過不斷研發、創新、舊瓶新裝、聯結聯想力， 以當責、敢 44 第五章 創新管理與組織創新 台灣鎖業在過去半個世紀變化不大，廠商多循著舊有軌跡和傳統製造方法緩步前行。 「鎖」到了競泰手上，不僅注重產品品質、提升功能，並且賦予外觀美感，進而創造嶄新的使用情境。 競泰為客人創新的各系列產品，仰賴於公司長期建構的創意管理機制。 創辦人把創意管理心法轉化為管理員工創意的方法論，公司又發展出相對應的管理措施，打造有活 力 的環境氛圍，鼓勵員工專心投入產品創新，管理及篩選員工源源不絕的構想。種種努力，不僅讓公司新 產 品開發的範疇向外延伸，也在不同領域推出殺手級的產品。 一、「The world comes to us for locks」 競泰在形成SIEM概念之前，開發新產品的點子多源自於創辦人腦海中的靈感。 創辦人兼具航太工程與機械設計專業，又富涵科學管理精神、人文歷史底蘊、國際交流經驗與展業能 力等，各種經驗交互作用，產生源源不絕的點子，構成他腦中的創新資料庫。 創辦人強調「創業家精神」，經過創業時期的摸索與反思，他逐漸釐清競泰如果要長遠發展，面對組 裝廠經營危機時，能逆向思考，看見市場機會；更要有能力直接赴國外取經，並從中警覺當時台灣鎖業普 遍停留在紊亂的組裝程序、缺乏品質管理的觀念、產品本身缺乏特色、附加價值相當低等困境。 回首白手起家的前塵往事，創辦人笑稱公司創立時根基尚淺，若不是因為豐厚的生命經驗，幫助他有 更廣闊的思考體系，能彈性地統整與聯結不同點子，落實產品的創意，抱持開放的心態，以及接納陌生事 物，才能為競泰打下創新管理的根基。在公司內部會議中，他經常鼓勵同仁：「我心裏知道，要走產品的 路，並從設計產品、產品創新開始；和黑手起家的工廠比起來，我們又懂設計，一定有能力做出與眾不同 的 成同為一體（We-Ness）的狀態。 一位業務單位的同仁是這麼描述美好的SIEM團隊合作經驗：「我向客人提案但受到挑戰時，會將訊 息回饋給PM與ID、ME，他們通常會快速給出解答。我隔天與客人的會議就提出ABCD四個方案回應顧客 的質疑，很多案子就是在這種速度下，顧客願意給我們機會。」 （3）社會心理面：任務意義 為了鼓勵成員積極投入SIEM，競泰早期曾思考過設立獎勵機制，但卻為獎勵本身的公平性傷透腦筋， 於是作罷。競泰的SIEM架構為何運作得如此順利呢？從工作特性模型來看，是因為員工能從任務中展現 技 能，更能習得多樣化知識，尊重同仁工作的自主性，更重要的是成員相信工作深具意義，看得見個人對 專案 及對公司的貢獻。 在SIEM的架構中，新點子、研發與設計通常是SIE主導，但最終實踐時，人工及材料成本是由M承擔。 為了不讓公司的人力與投入資源過於龐大，廠務經常會提供許多回饋與修正建議給SIE參考，一位資深廠 務 人員認為競泰的成功之道在於重視員工：「我以前的公司，M永遠都是最小的。前面的業務體系他們說 啥就是 啥，我們幾乎沒有發言的機會。但是競泰的M，我覺得是有被重視的」。 （4）認知面：建立共同理解 SIEM的核心就是希望成員能同理客戶需求、對專案有著共同的理解，並能即時給予產品修正的建言。 因此，競泰從產品發想到量產的每一段會議，都交由不同單位主持。通常新產品發表會，由PM起頭說明 緣 由，提醒商品設計與推廣的重心。之後，試產前說明會時，則由ME主導，告知機構概念、組裝注意事 項。到 試產後的檢討會，則是由品保主導，匯整產品生產與線上組裝時可能會遭遇的困難與挑戰，讓S、I 或E有機 會重新調整，並由品保裁決試產的結果，各單位為最終可以接單、順利生產、出貨的共同目標而 一起努力。 4. SIEM的外溢效果：優缺點、正負效益 當 好的名聲，而這些名聲反映在公司同仁與客戶合作的態度。例如：客戶有時可能僅提供一個簡單的想 法或 雛形，便要公司展開設計，公司除了照辦，還會額外提供專案團隊延伸發想的提案給客戶參考，有時 顧客 反而更喜歡這些額外的提案。公司長期經營下，已累積大量資料庫，其涉及的範疇相當多；當客戶無 法精 確描述其需求時，這些從不同面向提供的設計建議便正好派上用場。換言之，競泰能為客戶提供的 價值， 最原本的製造、設計與研發提升為擔任設計顧問：從客戶的需求出發，貼近市場需求與消費者使用 情境， 39 提供更全面性的解決方案。 二、策略計劃：願景、任務、文化與核心價值、策略 創辦人眼見公司逐漸穩固發展，應是開創新局的重要時刻；因此，從2017年起便開始思考競泰更長 遠 的發展。他首先邀請當時剛從美國杜邦公司亞太區總裁退休的蔡憲宗擔任顧問，協助公司穩固體質，並 朝 永續發展的方向前進。希望藉由蔡顧問的經驗，熟稔大公司的運作與管理的方方面面，導入可用的方案。 自2017年開始，日常的中高階管理會議外，還舉辦多次策略會議，會議中盤點SINOX在市場中的獨 特性，並思考未來發展。同年4月開始，公司更舉辦多次策略營，陸續討論公司發展策略、核心價值、未 來五年行動方案，例如：銷售預測、研發及廠務計畫、人力資源計畫和預算等。競泰的願景和未來發展方 向集眾人心力，由創辦人和台北、昆山兩岸共30～40位主管集體構思，反覆修改，最後承諾付諸實現。 承諾、敏捷與隨時調適應變的能力，共創、共好、共榮； 在PＭ、SIEM、後勤的團隊合作與攜手並進，貫徹「競泰之道」，實踐也實現SINOX的高績效樹。 4. 四 大策略 （1）以多重產業及有效產品管理來成長 ● 積極提昇高利潤產業，如電腦鎖、櫥櫃鎖，並持續強化現有產業，如：五金、兩輪、戶外、箱包。 ● 掌握 未來趨勢、進入新產業。 ● 進入現有產業的高端領域。 ● 因應物聯網趨勢，繼續發展電子鎖。 ● 了解客戶需求、改善研發流程及資源排序等等來加速新產品開發、舊瓶新裝。 ● 建立「產品與市場管 理」能力來決定新舊產品優先順序、優化定價、數量、利潤以及研發的資源分 配。 42 （2）與主要客戶建立穩固關係以及拓展全球區域 ● 持續實施「關鍵客戶管理」（Key Account Management, KAM）。 ● 檢視各產業的價值鏈來擴大客戶群。 ● 強化電子商務的銷售管道。 ● 推動跨領域銷售的「一站式購足」（One-Stop Shopping）模式。 ● 發展新興市場，如東南亞國家聯盟（The Association of Southeast Asian Nations, ASEAN）、印 度、 東歐、拉丁美洲等。 ● 利用中國、越南工廠發展當地的內銷市場、在地深耕。 ● 建立遠距行銷能力。 （3）改善供應鏈的效率及效能 產品。」 當創辦人自行開發及行銷具專利的CL2000皮箱鎖，幫助公司轉虧為盈時，他開始將戰線拉長，思考 當時資源有限下，缺乏大筆的行銷和廣告預算，只能更加努力，透過嶄新的設計吸引客戶。競泰不斷在展 覽中曝光接觸客戶，和國外廠商建立緊密的合作關係，打造良好的口碑，使業界不僅注意到競泰，公司也 因而逐漸在旅行箱包、五金、腳踏車、戶外、電腦、櫥櫃等範疇，成為各大品牌青睞和信任的合作企業， 更 超越台灣的同業。競泰在市場中越來越被看好，定位也提高為全球一線大廠的戰略夥伴。這些一線客戶 會 主動和競泰分享市場趨勢及競爭對手的動態，更會指定競泰全權承攬專案，如2009年由ASINT出貨筆 記 型電腦電腦鎖RL592、RL516給世界頭號大廠惠普（HP）；2010年KENSINGTON的Combo Saver RL556 專案；2012年惠普的筆電鎖 Wolverine RL597專案。 45 這些成功的喜悅，讓我們可以自信且霸氣地呼喊： 「The world comes to us for locks」。 二、創意發想、創新實踐及其商品化歷程 在SIEM的精神下，任何一個部門的任一位成員都可以是新產品概念的發起人。同仁天馬行空產生初 始構想後，會透過腦力激盪會議評估和過濾，讓好的點子浮上水面，得到應有的關注。會議本身具有資訊 分享及促進同仁對話的互動功能，不同部門的同仁不僅更瞭解問題本質，更能從分享的訊息中發現產品 在SIEM架構下，公司的營運除了產出產品、順利接單與出貨外，對公司內部整體的外溢效果與影響， 可以歸納出： （1）優點（正效益） ● 資訊分享，由個人分享、發散到小組的共享、到跨部門，甚至到集團的分享，讓團體一起共好。 ● 主 管以外的個人都有機會參與並多元學習、練習、成長，如同 SIEM 繩結中的細繩，缺一不可。 ● 透過 SIEM 的運作，每個人都有機會跨產業、跨部門交叉合作與廣泛了解新知。 37 ● 透過 SIEM 的機制，歷史經驗的分享，避免重走失敗之路，縮短並更邁進成功的捷徑。 ● 利用 PM 對產品開發專案的經驗，帶領新手 SIEM 團隊縮短產品開發摸索期。 ● 新專案需求成立時，能以最短時間成 立小型 siem 專案團隊，並即時進行專案討論與時程規劃。 ● 訂單爆增的時刻，當產能資源有限，透過 SIEM 合作與跨部門溝通協調，凝聚共識，以利潤效益最大 的產品（訂單）優先生產出貨。 （2）缺點（負效益） ● SIEM 資訊自由公開透明，無完善權限保密機制；透過不同管道或展會太早流通到市場，造成同行 競 相模仿並搶先推出商品。 ● 相較於一般公司，SIEM 間接人力需求多，訓練時間相對較長。 ● 透過 SIEM 參與的會議，多人參與又無人擔當時，會議易七嘴八舌、造成流程冗長。 ● 表 單會簽單位眾多，責任無法釐清。 ● 單位主管授權不足，導致 SIEM 無法下決策，而需回報各所屬單位主管，造成流程、時程拉長。 ● 為 防堵錯誤再度發生，在流程或表單上，增加卡關點，造成流程一再增長。 ● 經驗傳承不足，導致 SIEM 團隊搭配上會有程度上的落差需要彌補。 ● 若 SIEM 團隊成員都是新手，造成學習曲線拉長，學習成本增加。 下列便是2018年10月完成具體的策略計畫，並隨時依世界經濟環境的衝擊即時調整應變： 1.願景：成為全球最佳整體安全方案提供者 願景是公司對未來前景和發展方向在某種高度上做一個整體及概括的描述，而設定願景的目的，是為 了幫助全體成員瞭解公司的核心價值，以及未來該朝什麼方向前進。 願景是慢慢累積而來，非一蹴可及。如何從一個做鎖的小老弟找到自己的路、黑手與白手間的不同、 又如何在鎖界大老之間求生存、如何利用產品、創新走出自己的路、以與眾不同的創新產品為經營中心思想，並注重設計、品質及對客戶的服務，慢慢建構出「成為全球最佳整體安全方案提供者」的願景。 2.任務：世界第一號碼鎖鎖廠 以每年持續穩定成長來保持SINOX在號碼鎖的世界第一，並且建立SINOX在所有相關產業的優勢地位。 40 上述願景及任務說明SINOX聚焦全球市場，善用全體同仁在號碼鎖領域所累積的集體智慧，能在公司六大業務領域（旅行、五金、兩輪、戶外、電腦、櫥櫃）維持領先地位。再者，數位經濟推動了產業創 新和商業模式的改變，也衝擊號碼鎖產業。期望全體同仁能深化瞭解電子鎖，掌握數位經濟浪潮下所帶來 的機會。 3.競泰的文化與核心價值：互信、創新、團隊合作 一個組織的成敗關鍵在「企業文化及價值觀」的養成，而「核心價值（Core Values）」是企業永續 經營的基石，驅使全體同仁在組織中能以正確的行為創造正向的公司文化。在2017年制定公司策略計劃 的過 ● 優化整體供應鏈能力。 ● 發揮少量多樣的競爭優勢。 ● 運用銷售預測及供應鏈彈性調度來縮短交期。 ● 建立供應商的長期夥伴關係。 ● 增加自動化生產。 ● 法規遵循並落實 ESG（環境保護 Environment、社會責任 Social、公司治理 Governance）。 ● 彈 性運用台灣、中國（昆山）、越南三地廠區來服務客戶。 （4）藉由人才、流程及系統來建立強大的組織 ● 規劃未來三年的人力資源來執行策略計劃。 ● 提升團隊的領導、溝通及協調的能力。 ● 強化及穩定領導團隊。 ● 加強人才培養。 ● 全面實行 SIEM 商業模式。 ● 制定三年計劃/策略及年度預算。 ● 持續優化系統及流程。 ● 優化商業決策品質及流程。 ● 不斷提昇危機處理與風險管理能力。 三、策略的演化與變異 「最終能生存下來的物種，不是最強的、也不是最聰明的，而是那些能對變化做 出 快速反應的。」 「It is not the strongest of the species that survives, or the most intelligent, but the one most responsive to change.」 ～達爾文Charles Darwin 潛 在價值。 1.靈感從何而來？ 隨著公司戰略位置提升，創辦人眼見公司自行研發的產品高達1,000種以上，開發客戶也超過200多家，顯然每位客戶的需求都不一樣，但都必須回應市場需求、品質挑剔以及開發新產品的時間壓力，倘若依循公司舊有組織架構和決策方式，絕對無法因應瞬息萬變的市場。 創辦人敏於自省，發現所提出的新產品概念有時只是個人想像，並不貼近市場需求或不具商品化價值。 於是衍生出SIEM的概念，擴大公司研發創新的能量，降低自身涉入程度。尤其業務經常參加商展，常和 客戶接觸，因此從業務端回饋的各項資訊，自然要比創辦人與高階主管都更清楚。 客人的言行舉止乃至服飾配件，都是個人美感、品味與經驗的投射，業務往往可從和客人聊天的過程嗅到需求乃至市場情報。另一方面，業務參加展覽時，主要任務是提升公司形象，推廣市場重視新產品， 以及維繫和既有合作伙伴的關係。同時國際重要商業展覽更是代表行業的市場縮影，絕對是業務進行市場 研究的好機會，無論是觀察趨勢或市場驗證，都是最佳時機。創辦人總鼓勵參展人員，展覽結束後多花時 間去觀看商店與街道，選購未曾見過的產品，攜回能刺激研發創新的參考物品等等。每每業務、PM將個 人所見所聞帶回公司，依據所蒐集之使用者經驗的回饋，與ID、ME針對產品會商調整或改善，進一步於 SIEM分享市場走向、客戶新需求與合作機會，跨部門共同評估，以期有效掌握新趨勢。 當然，業務和客戶的互動是動態相互回饋的歷程，產品概念的形成從抽象到具體，通常會在公司和市場端不斷地來來回回。從以下同仁所描述Locking Stand產品概念形成的脈絡，可看出創意發想和市場驗證的來回歷程，以及警覺力在這個歷程中所扮演的關鍵角色： 46 「我們新產品開發的資訊和市場回饋通常來自於展覽、走訪商店以及與客人的交流，所以在產品 研發的不同階段，我們會利用當年度商展期間或客戶拜訪時將產品雛形拿給他們看。會投入Locking Stand 的契機是我們發現市場朝向更極致發展超輕薄筆電設計，2008年APPLE發表MacBook Air，並 移除了 電腦鎖孔；2011年Intel推出Ultrabook，接著許多NB廠商在設計筆記本電腦時也取消了安全鎖 孔，蘋果 MacBook沒配置防盜鎖孔，更是一大改變。有鑑於資訊安全的重要性，以及可有效遏制隨 手偷竊，電 腦鎖還是一個簡易有效的電腦產品保安方案，透過Locking Stand創造鎖孔同時能鎖固無 鎖孔筆電，成 為NB的守護神。同時間，KENSINGTON也有展示相同的產品，所以我們把這個資訊帶 回公司發想。Locking Stand第一個模型是在2017的Computex、2018的CES，以及2019香港電子展、 CES ASIA亞洲消費性電子展上展示。不同展覽會有不同的潛在客戶，例如我們的主要客戶是企業用 戶 的solution的供應商，因此他們會參加電腦展跟CES，在參與展覽過程中，我們會看見不同來訪人 的需 求。」 「其實，在2017年~2018年這段期間，我們還是沒有找尋到一個很適合的路，當時我們開始重新 思考新的方向……。2019年，我們在不同展覽看到相同現象，來我們攤位的客人也會去對面攤位， 像是 TOSHIBA經過我們的攤位向其他廠商哈囉擁抱，HP也是，詢問後才知道原來我們都是提供電腦 相關周 邊的供給端。我們心想，這兩家公司在我們產業也做Accessories，當他們都是同一個Buyer的 前提下， 這背後有一定的關聯。我們發現，筆電市場規模的提升也間接帶動商務筆電的周邊產品市場， 其中又以結合電腦鎖和擴充器（Docking Station）的連接線束需求最高，以提升其擴充功能。透過不 斷創新研發結合，全球獨一無二的可調式Universal Locking Stand終於上市，並如預期地深受市場青 睞！」 由此可看出競泰一切的中心思想都是從產品開始的！亦即由內部進行產品設計，帶到展場或拜訪客 人 時，進行新產品推展，蒐集客人回饋後，返回公司內部調整修改，再重新對外提案，一旦成熟就即刻發 以高爾夫球鎖為例，它原本屬於「領域或系統內的創新」，起緣於創辦人為鎖高爾夫球袋而開發，形 式是做一個皮套套上球具，並用類似穿皮帶洞方式，將鋼纜繩纏繞孔洞，再束緊鎖住。但是，實際體驗後 發現：會打高爾夫球的人都有桿弟，出國託運又是特殊行李運送，因此市場接受度不高。而產品生命週期 延續的契機正是LCD液晶螢幕還流行的時代，當時螢幕腳架跟螢幕無法拆卸，所以同仁就著眼於電腦與 螢 幕的安全性，將原本用於高爾夫球袋的鎖具，重新定位為電腦桌機的螢幕鎖具（RL640、RL642、 RL645），之後又重新定義產品的應用功能，讓鋼纜繩可以抽出鎖體並搭配一些小配件，把主機、滑鼠、 鍵 盤、螢幕等全部串接並上鎖，發展出完整的桌上型電腦鎖（RL642、RL646），成為當時的主流商品。 當LCD液晶螢幕的流行退潮，市場需求減低後，為了再延續產品的生命週期，同仁再次重新定位產品， 把腦 四、創新學理基礎與機制 52 1.技術中間人 技術中間人的觀念源於知名設計顧問公司IDEO的創新特色，IDEO善用公司在產業結構中的絕佳位置， 設計師一方面身處市場，能夠有機會觀察到最新的產業技術，以及有利於IDEO產品創新的技術解決方案； 設計師同時身處企業中，能夠將個人所見所聞和經驗轉化帶進到組織當中，透過不同的知識分享的方式， 將其轉化為組織記憶的一部份。因此，設計師跨在市場與企業的中間，在面對新的設計專案時，可從市場、 企業乃至組織的記憶當中，尋找適合的創新元素，和當下面對的情境結合，研發出創新產品。 在SIEM中的每位成員都是技術中間人，能將個人在市場與客戶端、工廠端所見所聞帶進公司，並透 過一定的方式傳承經驗，將其轉化為組織記憶的一部分，在在都是公司未來發展時的養分。 2.形成互助和互信文化 產業保有創新活力的組織文化，也可從IDEO能形成互助和互信文化為典範。研究指出，組織的生存 仰 賴組織之知識工作者的創意，特別是面對複雜的專案時更需要創意，也因此同仁之間更需要互助合作 （ Collaborative Help）。一旦同仁之間存在著某種彼此競爭關係，互助合作的文化不容易在組織中形成。 參酌 研究發現與企業實踐SIEM的經驗，競泰得以形塑公司互助合作文化，進一步成為組織慣性的一部份 有四個 原因： 第一， 組織領導人將互助合作視為公司的營運重點，且主管身體力行展現組織文化。 第二， 讓員 工瞭解互助合作是由施與受所組成，因此雙方都需要鼓勵。他們以互助雙人探戈（The Helping Tango）的舞伴關係，來形容互助合作的互動模式，並認為互助的關鍵是雙方都必 須瞭解彼此的能 力、希望尋求幫助的內容、以及容易接受的程度。 第三， 公司設計正式的流程和設置明確的協助者，讓公司在腦力激盪活動、專案審查、團隊之間的 給主管們參考及使用，從應徵者的回答中，大概知道他們的態度行為等，以及履歷之外想要了解的重 點。這與人資界常用的精準選才（Targeted Selection）及行為模式面談（Behavioral Based Interview） 異曲同 工。 創辦人曾鼓勵主管們一起同場面談，節省面試流程跟時間，才不會讓應徵者重複回答相同問題。另一 個好處是一人主談時，其他面試官可以觀察應徵者的反應和肢體語言，也能藉機互相學習、觀摩好的面 試 技巧。 55 選才除了要適合目前職缺所需，也需要看應徵者在公司未來的發展性，「結構式面談」或「精準選才」 的 方式能幫助主管們略知未來性，並持續優化召募流程及確實執行。 當新血加入競泰，人資部門就開啟新進人員輔導制度與試用考核制度，不僅強化專業職能，要更加強 新進人員瞭解公司企業文化及核心價值，讓新人能儘速融入公司，以減少新人的離職率，畢竟每個離職都 會花費不少有形、無形的成本並影響組織的安定性。 3.人才培育（Talent Development） 一般而言，從效果來看人才培育，70%是來自工作相關的歷練，20%得之於跟人互動，10%是靠訓 練 ，也就是「戴爾70-20-10法則」。 法則一、累積工作歷練：跟工作相關的人才培養（On-The-Job Experiences & Challenges），包括 現 佈 與推展新產品。 2.創意加值的過程 47 同仁提出點子後，創意發想必須妥善管理，以達成公司預設的新產品開發目標。從創辦人的系統觀來 看，產業或市場本身是個大系統，員工提出的點子是否能被市場接受？是否能符合公司標準？都必須由 守 門人把關，也就是一群熟悉市場和公司標準的同仁，才能確認投入資源，讓點子開花結果。 競泰管理及支持員工創意的歷程，也就是守門機制；同仁可將初始概念在腦力激盪會議或SIEM相關 會議提出，並請同仁回饋意見，由公司內部具備技術專業、熟悉市場資訊和公司標準的同仁扮演守門人。 點子能應用於產品開發，關鍵在於可行性與具有市場價值，其他未能雀屏中選的點子，往往是因為觀念過 於先進，一時之間市場尚難接受，或開發成本過高，因此收錄於資料庫中，未來有可能再度討論與研究。 具體研發產品概念的過程中，成員會以SIEM的形式運作，以Locking Stand產品開發的兩階段歷程為 例，隨著產品概念成熟度越來越高，SIEM每位成員投入的深度和廣度會隨之提升。 第一個階段是市場測試，同仁會將產品概念具體化成為產品模型（Prototype），並在不同展覽中發 表 ，藉以測試市場接受度。從產品概念落實為實體必須經過多方評量，考量各種細節，特別是製造過程中 所 耗費的成本。從以下同仁來回辯證產品概念的過程，更能清楚看見市場測試階段必須注意的重點，以及 SIEM每位成員所需扮演的角色： 「PM、業務從市場、客戶端傳遞了產品專案的需求、規格，ID主要負責外觀、創意新發想，ME就外 型填入機構、或依新功能需求設計出全新的機構作動，彼此拉鋸、溝通、妥協；在設計時、在模型檢 討 時，SIEM團隊每個人再次貢獻經驗，並嘗試同理從消費者操作、工廠開模、生產、製造組裝端思 考、 優化產品、甚至規格、方向調整，為的就是成就一個市場可以接受的產品。」 筋動到腳踏車身上。隨著腳踏車市場規模越來越大，大部分車主都使用U型鎖或搭配鋼纜繩、或直接 使用 較粗的鋼纜繩鎖，但專案團隊發現：車主經常還需要額外鎖其他物件，因此沿用電腦鎖「串在一起」 50 及「鋼纜本身又能彼此串聯」的功能，將腳踏車快拆、前後輪、安全帽、座椅、電線桿等串在一起。同仁 心想 ，如此多功能的鎖單價一定相當高，或許更適合生活水準較高的日本客人。為了迎合日本人喜歡繽紛 色彩 的喜好，同仁設計了許多色彩的鎖公開展示並尋求客人回饋。同仁發現，在日本文化脈絡下，鎖是用 於 「快速上鎖」而非「防止被偷」，因此鋼索粗細並非設計重點，暢銷產品之一Double Loop Cable Lock就在這個機緣下誕生了。 註：Double Loop的操作應 用示意圖。 意見交換等程序時，互助成為活動的常態。 第四， 競泰深知互助和互信文化的形成是促進組織創新的關鍵，因此公司期待讓員工在時間上多 點 餘裕，避免承擔過重的工作負荷量，同仁才能撥出時間幫助別人。 3.建立SIEM平台 在發想產品概念最前期，同仁會透過SIEM等平台進行會議，透過充分討論形成共識，亦即對專案本 質有共同的理解。以開發戶外產品會議為例，新專案開啟時，戶外產品的SIEM團隊會議中，每位成員都 會從個人專業出發，分享和新專案有關的資訊及個人的理解，譬如業務對客戶需求掌握的程度及新專案 走 向等。 而團隊討論的基本原則是尊重多元意見，一切討論和爭議議題均以公司的利益而非個人利益為最大 公 約數（Focus on SINOX interest, no personal agenda!）；若一些想法導致部門或個人利益與公司利益 53 不一致，以競泰利益為依歸！創辦人將前述精神形容為「One SINOX」，一切均以公司整體利益做考量， 因 此同仁在合作與溝通協調過程中，應保有互相尊重（Mutual Respect）、正向能量（Positive Energy） 及言行 一致（Walk The Talk）是形塑企業文化的關鍵元素，且需避免對人不對事的指責（Finger Pointing）、負面情 緒（Negative Emotion）以及懼怕管理（Fear Management）。同仁經由SIEM等 平台會議建立共同理解後，參 與會議的同仁便會將這些資訊帶進自己所屬的部門，讓這些資訊同時在專案 團隊及各部門內發酵。換言之 ，每位同仁至少必須瞭解遇到類似問題時，該找哪個部門合作、協助解決問 題。 4.其他未被選中的點子 當守門人覺得同仁想法太前端、僅停留在構想階段，或者無法從同仁提供的參考圖片想像實際應用 情 形時，這些點子會被儲存在團隊或公司的資料庫。這些暫時擱置的點子並無對錯之分，只是因為在當 下的 時空不適用，或者同仁還尚未意識到這些想法未來的潛力。因此，這些暫時被擱置的點子仍可能在 有的工作、專案計劃、工作小組、參與業界活動、客戶拜訪和互動、代理主管或其他同事的工作、公司 內 部活動、社區活動等。 法則二、與人互動：無論是直屬主管的日常教導（Coaching）和績效管理（Performance Management ）、導師給予適時的支援（Mentoring）、其他主管的幫助和提點、師傅帶徒弟（資深帶 資淺）、SIEM團隊的互 動學習、其他同事之間的關係建立等，均屬之。 法則三、訓練：分為公司內部及外部的專業職能、領導能力、一般技能、人際關係互動、行為心態、 產業 知識、先進科技等訓練。競泰非常慷慨投資訓練計畫，但不要為訓練而訓練，要有效規劃來安排課程， 受訓 的員工要符合工作需求和職涯規劃，也需要追蹤考核訓練的成效。 2017年~2018年制定和執行台灣人才培育計劃，先由各部門提名績效好和有潛力的員工，再經過人 才評鑑平台的專業測試（職能行為量表與性格特質量表），以及高階主管組成「人才評議委員會」評審， 最 後遴選了四位同仁做重點式的培養，包括擬定職涯規劃、安排導師等。 目前的制度是在年終績效考核之後，主管們會針對考績A等且有能力、有意願進一步發展主管職涯 的 員工擬定職涯規劃（Career Plan），包含： 56 ● 思考設定員工的職涯目標； ● 分析員工的關鍵優點及缺點，哪些優點再進一步發揮可以提升能力及績效，哪些缺點改善之後能 改進工作成效，不花力氣在那些難改的個性； ● 規劃下一個目標職位； ● 制定一年期的行動方案，包括上述的 70％工作經驗：20％與人互動：10％教育訓練相關的方 第二個階段是量產，這階段或許會有客戶感興趣並希望量產，或者針對產品可能延伸的範疇提供建議。 將鎖和電子結合的概念，就是來自於展場中客人的回饋。在這個階段，已不只是成本降低的問題，公司的 核 心資源與未來發展策略，就必須同時考量在內： 「在推展Locking Stand時，我們也曾思考著與Docking工廠異業結合。 但，做為專業Docking的客人與我們分享Docking依不同市場、客戶需求會有相當多的版型與式樣， 備貨庫存成本將會增加，加上電子零件的專業知識是否是我們能夠掌控的？！在考量所有可用的資 源 下，我們決定做我們擅長的事情：以單純機構件的外接盒加鎖，去容納不同尺寸的Docking。」 48 三、員工可依循的創新法則 歸納競泰新產品開發歷程，可化約成同仁依循的創新法則。同仁可經由大量的蒐集資訊和閱讀後，再 參考以下法則思考：開發全新產品，也可以善用舊瓶新裝的方式，優化現有產品或舊產品並賦予新應用情 境、新色彩、新外觀、新功能等。 1.領域、系統內的創新 善用聯結（Association）機制，在既有使用領域中修改外觀設計，賦予鎖獨特的故事，以PL掛鎖、 WL兩 輪鎖產品系列為例，其中包括：（1）聯結「可愛」、「喜悅」、「童趣」、「浪漫」等具「故事性」 的題材，包括：PL757 造型像小精靈、PL679造型仿葉片、PL318烏魚子款，以及用於表達情意的心型鎖 PL691、或動物造型的 WL638大象鎖、WL653鯨魚鎖、WL640海豚鎖、WL711犀牛鎖；（2）聯結「戶 外活動」題材，包括：PL163結合 註：衍生更多Double Loop在戶外或庭園的應用示意。 51 註：原本RL522、RL525鎖電腦D-Sub兩側螺絲柱，但由於輕薄筆電的盛行，Ｄ-Sub移除了螺絲柱； 透過 團隊的 其他任務活動或專案中被採用，亦即有翻盤的機會。 在產業界，設計研發出來的產品只要當季沒有被接納開發，設計可能就會被封存起來了；但在競泰， 同仁會將它儲存成公司資料庫的一部份，例如：將它匯集成冊、定期公告、做成教育訓練的主題或利用講 古課程進行分享。守門人當時覺得不可行的構想，或許在新的時空背景下，當取得技術或新材質的成本都 降低時，新產品開發的可行性自然提高。 54 第六章 競泰人才管理、組織發展與傳承 一、人才管理（Talent Management） 1. 職能培養（Professional Development） 案。 職涯規劃落實執行之後，將來隨時可以參考既有的做法與經驗，再優化整體人才培育規劃，同時策劃 每位主管的「接班計劃（Succession Planning）」，包括立即可接班、1到2年可接班、3到5年可接班的 人選 等，為有潛力的人選量身訂製職涯計劃。 4.專才、通才、全才發展（Double Major + Triple Minor） 所有新人來到公司初期，都會經過一場全系列產品的震撼教育。「震撼」是因為初來乍到，從不認識 鎖、或只知道門鎖的刻板印象，在歷經新人教育訓練的洗禮後，會驚覺原來鎖在旅遊、五金、腳踏車、戶 外、電腦、櫥櫃、甚至是嬰兒用品等產業，都能見到鎖的蹤跡。待新人正式投入工作後，一般都會分派產 業與產品為主要負責區塊，以期發展專才。 拜電子商務蓬勃發展所賜，促使需求快速與多樣化，原本電腦鎖的客人因為電子商務的發展、新場域 的開發，同時也提出腳踏車鎖、旅行用鎖的訂單需求；而原本要來詢問櫥櫃鎖的客人，最終可能因為我們 公司簡介裏的各大產品線介紹，增加採購電腦平板鎖、鎖中鎖。類似交叉銷售（Cross Selling）的例證， 層 出不窮，也提醒同仁必須是通才與全才。 為了能在當下快速地回應客人需求，2018年起競泰開展一系列跨產業的學習課程（Cross Learning Program），不光是產品基本知識，也包含了業界客人經常提出的Q&A教學，台北與昆山兩地業務的交 流共 學，都為了強化同仁跨產業推廣產品的技能，培養通才。以合作企業迪卡儂（Decathlon）集團為例， 迪卡儂 旗下擁有超過30項各種運動的自有品牌，如：B'twin（自行車運動）、Nabaji（游泳）、 Quechua（登山露營器 材）、Oxelo（滑板、滑板車、直排輪）、Wed'ze（滑雪）等，當雙方有機會正 式面對面拜訪時，唯有通才與全才 的同仁才能拿出全方位的專業建議。 登山D型扣環與瑞士刀功能、PL682結合折疊刀功能（ABUS）。 2.跨領域或跨系統的創新：重新定義、重新定位以延續產品生命週期 （1）活用現有鎖結構及元件跨至其他使用情境 競泰每一項新產品的開發，都投入相當高的資源及成本，一旦公司無法在產品上獲利，就會先行閒置（ Slack）。因此，當每一個產品快要淘汰（Phase Out）時，同仁會開始思考：產品在未來能持續應用 的新領域。常見的方式是在會議中反覆討論這些產品，藉此刺激同仁思考：如何延續這些產品的生命週期； 「跨領域或跨系統的創新」便是同仁常用的技巧。 49 「領域或系統內的創新」是同仁在現有領域、鎖的形式不變化，運用聯結技巧，修改鎖的外觀設計。 而「跨領域或跨系統的創新」則是活用公司現有鎖結構及元件，跨至其他領域或系統，使得其應用的可能情境，如扣鎖形式、外觀、串聯方式都可能有所改變。 SIE腦力激盪後，重新定位並重新定義產品，搭配新設計的配件RL807增加束緊圈繞的功能， 得以在日本 以腳踏車鎖的型態延長產品的生命周期。 （2）新生活風格提案：改變使用情境和目標客群 新生活風格提案可以「盒鎖」（Key Storage Lock Box）為例，也就是把大門鑰匙放在盒子內，盒上 裝置號碼鎖，當時的想像情境是：美國人常會請人來家裏打掃，消費者為了方便，常常將鑰匙放在地毯下 或盆栽下，其實充滿風險。「盒鎖」可以把鑰匙存放在一個裝有號碼鎖的盒子裏，把盒鎖釘掛在牆上或掛 在門把上，再告知打掃者該號碼鎖的開鎖密碼，由其自行取出鑰匙開門便可。後來因為次級房貸的關係， 美國民眾看屋需求降低，連帶影響房仲積極帶客看房的程度，偏遠的地區更不容易預約房仲看房，號碼盒 鎖正好派上用場。從上述個案可看出，使用情境和目標客群已由「方便打掃業者進出」改變為「方便消費 者進入看房」。 除了房仲業、房間清潔服務業外，這類的盒鎖也拓展到寵物代溜的服務市場、日租旅舍或民宿、戶外市場，尤其是海邊衝浪玩水時，作為暫時儲放車鑰匙的臨時鑰匙收納盒，更廣泛應用於工廠或學校宿舍、 工地圍籬大門、二手車市場、共享商務辦公室等場域，一舉將「改變使用情境和目標客群」的機制發揮得 淋漓盡致。 競泰長期培養人才，重視專業職能，創辦人主張以「師傅帶徒弟」的制度，讓資深員工帶領資淺者， 訓練、培養研發人員，取得顯著的成效，研發部門一直保持著機構設計及工業設計能力，也累積無數寶貴 經驗。競泰以市場導向及自主研發能力滿足客戶需求，競爭優勢來自堅強、務實的研發團隊。 不僅研發部門，其他功能部門如營業、管理、財務、資訊、廠務等，專業職能的培養也是以「師傅帶 徒弟」的模式來執行，新進員工都會由主管或另一位資深員工擔任輔導員，正式的輔導工作著重在剛來的幾個月，但輔導行動會延續到日後常態工作中！一旦員工遭遇問題，可在正式會議和透過SIEM機制討論與解決，也可藉由常非正式的諮詢、互相支援的方式解決。 一個成熟健全的組織遇到中高階主管出缺時，理想的內升和外聘比率大約7：3。競泰除了積極培育 主管人才，做好每位主管的接班計劃（Succession Planning），逢主管職缺時，總是有內升或內調的人 選； 另一方面，公司也會從外面招聘，以補公司欠缺的人才，同時讓新主管帶來外部的新思維，跟公司既 有的文化相融合，進而增強整體適應經營環境變化的能力。以蔡憲宗顧問過去在杜邦的親身經驗為例，正 由於杜邦重視人才培養，使得事業經營及組織管理的經驗和能力並具的他，繼農業事業部門亞太區總裁與台灣杜邦總裁的雙職位後，再調任全球人力資源部門亞太區總裁，而這個調任引發七個連鎖調動，每一個引發的變動都是按照每位主管的職涯規劃、每個職位的接班計劃而執行，且大部分都是升等！雖然 SINOX過去也培養出職能不錯的主管人才，但中高階主管外聘比例仍多於內升，未來仍需加強培育中高階人才以及落實接班計劃。 2.人才召募（Talent Acquisition） 人才培育的重要關鍵之一是選才。在召募人才時，常常專注在專業及經驗是否符合職缺的需求，專業 和經驗固然重要，應徵者的人格特質、態度、行為、適應能力等，同等重要！競泰採用「結構式面談（ Structural Interview）」，主要是將整個面談的流程整理得更順暢、有紀律，讓面談及整個招聘流程更 有效率，也讓應徵者得到正面的體驗，即使未獲錄取，也對公司留下好印象；同時，也準備一些開放式的 問題 跨界學習（Cross Learning）最終期待是同仁能夠幫公司廣接訂單，所以，要專業，還要能跨域，從 初始的分工、單一專業，到後來跨領域、結合各行業而成為全能，期待同仁具備：Double Major + Triple Minor！。 二、組織發展（Organizational Development） 競泰是以功能別來建構縱向的組織，分成產品企劃（Product & Market）、營業（依廠區、產業分 成8 組）、行銷、營管、工業設計、機構研發、廠務含資材（採購、生管、倉儲）、製造（包括生技）、 57 品保、管理（含人資和總務）、財務、資訊、總經理室等。但整體運作，我們強調SIEM環狀、平等的聯 繫與團隊合作，日常運作、新產品開發案等事項，都能靈活組成SIEM小組溝通決策。同時強化PM （Product & Market）的功能與組織、融入SIEM扮演重要角色，後勤單位更要強力支援。 跨領域、跨產業的銷售與合作（Cross Learning、Cross Selling），也是組織運作中重要的一環，因 為很多關鍵客戶本身就是跨不同產業的，在落實「關鍵客戶管理（Key Account Management）」時， 需要配合客戶不同產業的需求，而做好有效、快速的服務。加上，因應時勢的改變，部份客戶漸漸也有跨 產業發展的趨勢，可以把握契機發揮我們多元產業、多元產品的優勢，並做好「一站式服務」來拓展業務。 在SINOX的發展過程中，最可貴的是接納不一樣的意見、不是一言堂、也不是老闆說了算，透過 SIEM等平台的運作，多元意見都可以充分討論而形成共識，大家依共識來執行，一切討論或爭議都以公司的利益為最大公約數。 三、傳承（Succession） 為了達成公司永續經營的目標，有效傳承是關鍵，以下從制度和結構關係的設計，以及師徒關係的經營等，說明競泰在傳承組織記憶方面的努力。 1.累積領域或系統內的知識，以及跨領域或跨系統的知識 如同先前對如何有系統的進行創新活動的描述，聚焦於領域與系統內的創新和跨領域或跨系統的創新 ， 因此公司在進行教育訓練或知識傳承時，也會以培育前兩類知識為主；並提供教育及分享平台讓同仁們 學 習和了解跨領域、跨產業的產品知識及業務型態，讓前面打仗的營業人員也能提供客戶不同領域的產品 ， 以「一站式服務」滿足客戶跨產業的需求，爭取更多元的訂單。 2.關係的建立 （1）師徒制 雖然每一位師傅帶人的心法與技巧不同，但基本上是一位資深人員搭配新進及資淺員工，透過師傅 帶 徒弟的方式，手把手傳承經驗，例如：新進工程師可以邊學產品知識，邊處理設計後段的工作。又以機 構 設計分組為例，機構設計新專案啟動時，部分內容除了主任工程師看過之外，還會在開模前召開機構 審查 會議，不僅審查機構設計，也讓團隊成員借鏡、學習設計的眉角與要點，避免失誤重複發生，也防止 開模 後才發現設計失誤，杜絕不必要的浪費。 師徒制傳承專業知識的同時，也讓新人更快速熟稔同仁與工作環境，認同公司企業文化，奠定師徒關 係長久經營維繫的基礎。 58 （2）新人引導計畫 新人進到公司後，會先進行約一個月的引導訓練，形式上是由單位主管和HR（Human Resources 人 力資源、人事）訂定訓練計畫，安排新人到各單位學習，當中包含產品、各部門運作、實際參與 產品設計 的流程和系統的使用，尤其是必須到生產線實際參與（實習）線上組裝或包裝的動作，作 為日後接單或產 品設計時的養份。 ● 日本市場調查之旅：有鑒於歐、美市場地大且店家鎖的產品單一，若派員出差，時間、成本耗 費過 大；反觀日本市場，同仁可在同一店家或同棟建築的多家商店，完成多種鎖產品蒐集。因 此，自 2012 年起，在日本市調的行程，不僅 PM、業務，更納入 ID、ME，一起出差、進行市 61 調，期待在產品開案時，可以設計出更貼近市場需求與應用的新穎產品。 範例一 主旨：2019年汽車方向盤鎖（Steering Lock）詢價 個案背景介紹：現有客人，偶爾會有外購需求 信件內容：希望付US$3,500取得生產工廠的資訊，之後會直接下單給生產工廠，詢問 我 們是否可以接受？ 範例二 主旨：2018年降價需求（Conversation about tariffs on key boxes） 個案背景介紹：現有美國客人 信件內容：中美貿易戰（China-United States Trade War，2018年開始至今）引發關稅 大幅調漲所衍伸的降價需求 64 靈性，體會創辦人的擇創新而固執。 「不就是做鎖嗎？甘毋需要弄那麼複雜？」 創辦人津津樂道，回應我們編寫團隊，他投身研發創新的意念、SIEM每位成員用心如實運作的儀式 感，以及對競泰傲人績效背後的企業文化，我們的敬重之心，油然而生。 競泰成立四十餘年，自行研發的產品已達1,000種以上，開發客戶也超過200多家。不可否認的，重 視 研發創新，並兼顧功能、品質、成本與美感，是競泰能站上世界舞台的關鍵；但是，公司何以能僅憑著 體 積渺小的號碼鎖，就能夠讓創辦人喊出：「The world comes to us for locks」的口號！ 2020年六月，競泰請我們幫忙編寫《競泰之道》，闡釋公司經營理念，做為傳承的教材。七月，第 一次拜 訪創辦人時，他爽朗的聲音、親切的態度與超強的記憶力，都讓我們無比珍惜這份機緣。當時，溫 教授向創 辦人確認競泰的核心價值，究竟競泰要為客戶、社會，以及員工提供什麼要的價值？幾經討論後， 創辦人 拋出「安全感」，一種讓人安心的個人感覺。 創辦人在偶然機會踏入號碼鎖行業，四十幾年無怨無悔，且以成為家族傳承事業典範為目標。競泰事 業發展過程中，歷經各種風浪，透過自我不斷學習與調整，且能在關鍵時刻遇到很多貴人；其實這和創辦 人對人、對事的態度，還有他從小的人文底蘊有關。他對「創意設計」和「氣質」特別堅持，也反映在公 司獨 創的SIEM經營上。創辦人尤其特別關心，公司一年大大小小數十多個專案在進行，若每個專案都層 層上 報、等待各層級主管指示、宣達，恐怕會喪失時效、甚至無法即時搶得訂單或上市先機，因此，有了 SIEM 運作的想法並希望將SIEM運作模式一般化和傳承。 從專業經理人的角度來看，競泰的成功絕非偶然，而是有一套與眾不同的作法，反映在公司的策略定 位、管理方式、企業文化，因而形成公司獨特的核心競爭能耐。我們經過好幾個月多層次的訪談，確實發 以SIEM的E為例，由資深機構工程師帶領資淺者，介紹公司所有產品和主要結構，再熟悉產品設 計的 流程。所有產品介紹的順序，會先從同仁過去熟悉的領域開始，如同仁是做模具工程出身， 就會從模具開 始。當瞭解公司產品後，才會開始認識產品設計流程。競泰通常不會特別徵聘具鎖 業背景者，新進同仁普 遍生疏於鎖及其結構，公司會先讓同仁從現有專案中、明顯或異常的問題 開始機會教育，再進而要求同仁 提出相對應的發想，以及解決問題的設計草圖。 3.組織記憶儲存與提取的機制 被譽為「知識管理的拓荒者」，也是「創造知識的企業」作者野中郁次郎8（Ikujiro Nonaka）指出， 新 的想法通常源自於員工個人日常生活的觀察或靈感，而同仁們於公共的空間進行知識的交流，更 有助於 公司產出有別於以往的創新思維。根據知識迴旋（Spiral of Knowledge）的原理，可將競泰 組織記憶儲 存與提取的機制分類為：外顯知識學習及內隱知識學習兩類。 （1）外顯知識（Explicit Knowledge）的學習 外顯知識的學習，指的是同仁可以自行透過PLM系統或文件資料獲得的知識，外顯知識特色在於 易於 保存、複製與分享，其中多規劃為標準作業程序（Standard Operation Procedure, SOP）、產 品履歷暨 族譜、藍皮書、Info Center、市調報告以及專書。 ● 產品履歷暨族譜、藍皮書：專案結束後，公司會將產品研發相關資訊簡易彙整於藍皮書、不定 期 更新族譜資料，概念近似於身份證，內容重點記載產品圖、設計特徵、設計團隊與生產年。 同仁可 從這些資訊快速辨別型號與產品資訊。2018 年評估、導入 PLM，在 2019 年 1 月 3 日 PLM 正式 上線後，同仁們也可以在 PLM 系統查詢到產品相關資訊。 ● 《40 週年創新之路》：為慶祝創業 40 週年，特邀洪震宇老師寫作專書《40 週年創新之路》， 以 產品力創新（1978 年~2000 年）、多元力創新（2001 年~2007 年）、設計力創新（2008 年~迄 今）三階段，分析、介紹過往四十年，讓同仁們可以更進一步認識企業文化、關鍵客戶 與重要 產品專案。 ● 《競泰之道》：旨在介紹創辦人的創業家精神、管理哲學、公司的核心價值，將競泰追求卓越 的過程透過學術學理的探究、解析，以專書鉅細靡遺地從點、線、面一一呈現，方便同仁日 常 閱讀，內化成為個人的觀念與做事態度，代代傳承下去。 （2）內隱知識（Tacit Knowledge）的學習 內隱知識通常鑲嵌於個人經驗中，具有難以模仿、被移轉的特質，因此，通常會透過各種活動，讓創 辦人和資深同仁述說、分享這些關鍵知識： ● 定期舉辦 SIEM 月會，將資訊分享的機制常規化（Norm）：將先前所描述之創意守門機制深 植於 公司文化當中，透過固定舉辦 SIEM 月會，各團隊分享可供互相學習的資訊，如：產業市 場新 趨勢、介紹新製程或新材料應用、產品發展、廠務專案等。 透過個案可以學習客人如何發問、鋪陳、透過角色定位與為難處境（爭取同情或認 同）、從事實陳述、不是雙方對錯問題、如何解決並嘗試提出可行性的建議方案，利用談判 的技巧逐一引導對手認同以達到談判最終的目的，如：取得工廠名稱或聯絡資訊、取得期 待 的降價，甚至是降價幅度、、、 個案肯定有時間回覆的壓力，然而模擬當事人所做出的信件回應、再透過欣賞別人的 作 品而產出心得的回饋，也能理解每個人的思路、邏輯和分析，這些都能深層地讓團隊可 以自 我學習成長，在腦力激盪的過程中，學習再進步些！ 然而，所有的答案並沒有一定的對錯，而是在當下盡力了，並利用可以取得的資源（包 含授權）所研判出對團隊、對公司最佳或最合適的回應！ ● 三不五時、經常性分享、指導、課程訓練：創辦人會針對 email、專案等等提供建議、方向、 指導方 針，舉凡樣品寄送數量、利用塑膠件的透明鎖殼了解內部機構零件的作動、與客人間的 應對進 退、甚至小到英文用字或書寫等，進而影響（要求）各部門主管形成主動、自發地分享 過往經驗 現SIEM對組織內團隊分享形成的默契、對競泰的日常運作，和對產品線及應用場域的持續創新有一定的 推動效果；但也需要組織及管理制度上的配套，成員間的相互信任與合作才能落實。而一路走來，創辦人 在有形、無形的領導都是很關鍵，一般公司可能看得懂，但不一定學得來。 誠如創辦人的初衷，同仁們對SIEM的認知仍是一知半解，有如瞎子摸象般的片斷認知，有必要教育 訓練，反覆提點。因此編寫《競泰之道》一書，希望藉由本書讓同仁們能夠清楚且確實地了解公司的核心 價值、SIEM是什麼？SIEM應如何運作？在公司逐年擴大的情形下，探討SIEM是否還能夠繼續適用？未 67 來也將出版一本能隨身攜帶及查閱的小冊子，以期同仁能在短時間內吸收企業文化精華，快速了解公司 的 核心價值、SIEM的精神與傳承的精髓。 綜觀競泰過去累積的書面文件，多從歷史發展或演化的角度，敘述公司的成長及新產品的開發，但公 司同仁不易從這些文件瞭解公司特有管理哲學、經營模式和文化體系，以及公司創新成功的主要原因。面 對競泰目前的需求，《競泰之道》一書期以紮實的經驗資料為基礎，從描繪競泰的企業發展歷程開始，更 對創辦人林中寬之創業家精神、SIEM架構，以及公司創新管理策略做有意義的詮釋與整理，據以成為可 被留存、擴散及複製的組織管理實踐策略，建構出《競泰之道》。 2021年七月美國在台協會（American Institute in Taiwan, AIT）處長酈英傑卸任，離開台灣前寫了 一 篇真誠與感人的文章，提及台灣兼具「活力與穩定，進步與延承，創新與傳統」，這句話也反映了競泰 的企 業文化：以正能量積極拓展業務，但不躁進、力求站穩腳步；不斷追求跟上時代的進步，但更重視分 享與 傳承；創新是競泰的DNA，是四十多年來成長的原動力，但創新是建立在傳統基礎上！此外，重視 多元意 見的包容力與同理心，互相尊重、彼此信任，推動以主動溝通的SIEM團隊合作模式，一切以競泰 利益為 依歸等等，都是競泰文化的展現！ 回顧過去的點點滴滴，我們看見競泰正在改變鎖業生態的遊戲規則、正在蛻變人們鎖應用的情境探索 59 ● Info Center：2010 年評估、導入，2011 年完成 Info Center 的建置，秉持共享、共學、共 好、資 訊公開的精神，使外顯知識更透明，帶動更有效率的學習，靈活應用於不同專案，避免 資源浪 費或重置，內容由資深員工不定期更新，從個人擴展到小組、部門、跨部門、跨兩岸， 乃至於 全體 SIEM 跨部門的資料共享。 62 註：2021年COVID-19三級警戒期間，SIEM月會改以視訊會議召開。 ● 工廠田野訪查，學習產品製程知識：不定期拜訪工廠或者邀請關鍵供應廠商到廠授課，以期在 與上下游溝通時，可以更省時、省力，傳達或回應問題時，也能更精準。如：2009 年、2017 年、 2019 年重點工藝工廠的觀摩，如：金屬射出成型（Metal Injection Molding, MIM）、鋼 纜（Cable）、 鎖心、紙箱等協力廠商。 ● 講古系列：2007 年、2012 年創辦人親自開講；2017 年、2018 年由資深員工分享、創辦人補 充 ，讓員工溫故知新，熟悉公司的歷史及產品發展。 ● 各產品線發展紀錄分享（Product & Market）：根據《競泰之道》論述精神延伸，每週三分享 產 品、客戶歷史訊息，藉由歷史故事、過往合作經驗借鏡現在與未來可以怎麼做、該怎麼做。 自 2020 年 10 月 7 日起，小組內開始分享；2021 年 3 月 10 日起，分享對象增加業務團隊； 2021 年 並提供部屬指導方針。細節可以參考【創辦人教我（們）的事】。具體推動如同事間 對市場、產 品、同行、製程、材質、文章、業務狀況 Q&A 應對訓練等不定期分享，可以 2019 年台北、昆山間的跨部門學習（Cross Learning）為範例。 65 第柒章 結語：SINOX Inside、展望未來 競泰本著以客戶市場為導向和有自主研發能力的商業模式，建 構SIEM 團隊合作的經營模式，建立永續成長的安全產業，橫跨旅行箱包、 五金、 兩輪、戶外、電腦、櫥櫃等等領域；過去歷經多次外部危機，發展出企業 靭性，面對挑戰時，我們隨著環境的變化而做彈性調整，發揮以變應萬變 的能力。 尤其過去三年面對COVID-19疫情衝擊、經濟情勢轉變、地緣政治因素、貿易衝突、通膨壓力等等困 境和挑戰，我們繼續秉持SIEM團隊合作精神及創新能力，落實防疫應變措施，迅速調整產業策略、發揮 多元產業韌性，建立遠距交易和溝通能力，開發新客戶、新產品、新市場，強化客戶關係及供應鏈，靈活 調配三處生產基地，台灣、中國（昆山）、越南，降低營運成本等行動來減少衝擊並掌握成長契機！ 我們的目標是永續經營，透過完善的傳承，向百年企業邁進！ 從A到A+之路 經由不斷的努力，SINOX的組織設計更接近市場需求，這個時期便是公司致力走向卓越的旅程，包 ， 嘗試以公司長期累積研發鎖的能量和人文關懷，用重新設計「安全感」，改變世界！ 相信全體競泰人必將創業精神及企業文化永續傳承！ 68 編後感謝語 《競泰之道》一書得以順利完成要感謝所有參與者！ 創辦人為了公司永續經營必須做好傳承，委託專案團隊（溫肇東教授、樊學良教授、須文蔚教授、 蔡憲宗顧問、Celine江凌董事長特助、Melody郭怡君、Linda林淑卿）著手撰寫這本書。 首先Celine及Melody居間聯繫，邀請溫教授和樊教授來參與《競泰之道》一書的撰寫；專案團隊分 工 合作，兩位教授以企業管理的專業，主導訪談並將蒐集的資訊整理成冊；Linda、Melody、Celine 與 顧問 60 ● 鎖博物館：公開展示創辦人歷年來於市場蒐集的產品或樣品，方便大家就近從中了解並學習產 品的機構設計、產品迭代的差異、把玩操作箇中優缺點。客人來訪時，每每驚艷於公司熟稔產 業生態和洞悉競品，更佩服我們能長期、耐心的蒐集與整理。甚至 ABUS 返國後，也建置起自 己的鎖博物館。又如 KENSINGTON 的研發設計團隊還曾慕名而來拜訪、參觀創辦人蒐集來的樣品，認識競泰生產的系列產品，進而從中學習可參考或可借鏡之處。 3 月 17 日起，擴大 SIEM（M 為主管職）參加。基本上，只要對分享主題有興趣的 人，都歡迎抽空 與會聆聽。COVID-19 疫情嚴峻期間，學習也不中斷，由線下實體改為線上視 訊會議分享。 63 ● 個案研究與探討（Case Study and Learning）：從客人提供的信件來提醒同仁切勿再犯的重 大 疏失，如未仔細確認收件者郵件地址，而誤發價格或重要關鍵訊息。又如偷懶未加工處理產 品品項與對應供應商資料，就直接寄送給所有人。會中也利用先前與客戶間的電郵往來為案 例，讓同仁來場腦力風暴、模擬學習。 括：在個人紀律和內部創業家精神之間取得平衡、跟隨時代及市場需求改變而調整組織結構，以及型塑追求卓越的組織文化。 展望未來 面對後疫情時代的產業趨勢，如：數位化、ESG（Environment環境保護、Social社會責任、 Governance公司治理）、遠距交易、供應鏈重整等，我們要做好萬全的因應措施及策略計劃，並與關鍵 客戶以及供應鏈成員發展長期夥伴關係，同時加強人才培育。 期盼每位員工能透過《競泰之道》了解競泰歷史、過去所累積的經驗、公司的競爭優勢、經營模式和 策略、企業文化與價值觀等，進一步將公司管理及企業文化做內化，並落實於日常工作中。 一切以公司利益為依歸（One SINOX），同仁們以尊重、正能量、同理心、包容及言行一致來形塑 互 信、創新、團隊合作為核心價值的企業文化，攜手一起邁向永續發展的旅程！ 66 傳承解鎖與傳承經營之道：編後記 ■溫肇東、樊學良、蔡憲宗 我們拿到的第一顆鎖是「PL660」（如右圖），如陽光照 耀般的 金色。每當靈感枯竭時，總會拿起把玩，透過「咔」開關的聲音感受 創辦人林中寬所說的氣質和鎖背後的故事。每每把玩，總感覺到鎖的 利用競泰工作經驗來幫助編寫、校稿，並由須文蔚教授完成最終潤飾。過程中，承蒙經營層、主管們 及許多同仁參與訪談並提供寶貴的經驗和看法。 在此一併致上萬分的謝意！ 69 參考資料 1 第二曲線The Second Curve，查爾斯．韓第（Charles Handy）於2015年提出（P14、P27） 查爾斯．韓第（Charles Handy），英國當代管理思想大師，倫敦商學院共同創辦人。韓第之所以被稱為大師，是 因為他在 「組織與個人的關係」和「未來工作形態」上提出的觀念，都帶給商業界莫大的影響，如「組合式生活」、 「酢漿草組織」、「S曲 線」、「跳蚤工作者」等。從49歲那年起，韓第身體力行他的理論，離開組織，成為不折 不扣的「跳蚤」和「組合工作者」，身兼 自由作家、廣播節目主持人、教授、演說家、企管顧問等多職。 S型的西格瑪曲線（Sigmoid Curve）是數學概念，也是許多人熟悉的隱喻，象徵「盛極而後必衰」的定律，可以用 來說明人 生、歷史，乃至於企業、政府的歷程。S曲線是人類無法掙脫的宿命，唯一的變數是曲線的長度。羅馬帝國 歷經400年，走 到生命終點；過去的企業平均享有40年的風光，才步上衰亡；而今企業的平均壽命已縮短為14年。 要打破S曲線的宿命， 唯有不被眼前榮景所矇蔽，隨時居安思危、保有危機意識，另外開創第二曲線，才能看到通往 未來的蹊徑。 身處變動的環境，何時展開第二曲線、何處尋找第二曲線是個人和組織必須經常思考的關鍵課題。然而，第二曲線 思維 必須仰賴想像力、直覺和本能，更勝於理性分析。第二曲線的實踐更是需要力排眾議、踏入未知領域的勇氣。 每一條新曲 線都在上一條曲線尚未攀上頂峰時，就必須開始醞釀並隨時覺察第二曲線開端的微弱訊號。 韓第重要的著作包括：《覺醒的年代》（The Empty Raincoat）、《變動的年代》（Beyond Certainty）、《組織 寓言》（Inside Organizations）、《適當的自私》（The Hungry Spirit）、《大象與跳蚤》（The Elephant and the Flea）、《阿波羅與酒神》（ Gods of Management）、《大師論大師》（The Handy Guide to the Gurus of Management），以及他的個人自傳《你拿什 麼定義自己？》（Myself and Other More Important Matters）、 72 完形心理學主要是在研究人類知覺與意識上的問題，對於人類視覺場的形成與視覺上整體性（Wholeness）進行分 析瞭 解人類如何對於視覺刺激產生視覺上的認知概念。其主要觀點是：人類對於任何視覺圖像的認知，是一種經過 知覺系統 組織後的形態與輪廓，而並非所有各自獨立部份的集合。即，部份相加不等於整體，整體不等於部份的總 和，也就是整 體具有各個部分所沒有的特性，整體不能分割。比如：音樂、美術不能用拆開的方式去欣賞。 整體大於個體的總合“The whole is greater than the sum of the parts.”- Kurt Koffka 完形心理學在於說明人類大腦如何解釋肉眼所觀察到的事物，並轉化為我們所認知的物件，其組織法則包括有鄰近 性（ Proximity）、相似性（Similarity）、閉合性或封閉性（Closure）、連續性（Continuity）、對稱性 （Symmetry）、圖地原理 （Figure-Ground）等。 完形心理學的視覺法可以廣泛的運用在使用者介面、藝術、設計、攝影等許多不同的領域。除了視覺上的認知外， 也適 用於我們對於事物的認知，不只是從視覺上取得資訊，而是會將這些資訊與腦中已經儲存的認知、印象、經驗 來進行整 合，在整合過後，才是我們真正體認到與感覺到的事物。 註：文章參考來源 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 《第二曲線》（The Second Curve）、《你是誰，比你做什麼更重要》（21 Letters On Life And It's Challenges） （皆為天下 文化出版）。 註：文章參考來源 ref. https://bookzone.cwgv.com.tw/authors/684 ref. https://www.eslite.com/product/1001122732495412 ref. https://www.cw.com.tw/article/5076980 ref. https://serratedshadowwords.medium.com/the-second-curve-thoughts-on-reinventing-society-62a778a4d8b9 ref. https://www.edp24.co.uk/news/business/lessons-for-business-and-society-charles-handy-explains-the-thinking-818780 70 2設計力創新Design-Driven Innovation，羅伯托．維甘提（Roberto Verganti）於2009年提出（P15、P28） 維甘提主張，消費者不只是買產品，更重要的是買意義，包含情感、心理與社會文化因素；顧客不見得知道自己要 什麼， 企業的責任是給予完整的「提案」，比如SWATCH使手錶成為時尚配件，而不只是提醒人們現在幾點鐘的工 具。 註：文章參考來源 近80年的重要創新理論 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/60287 3藍海策略Blue Ocean Strategy，金偉燦、芮尼．莫伯尼等人於2004年提出（P16） 金偉燦、莫伯尼提出，企業在同質性高、競爭激烈的市場，為了搶市占率，壓低成本、削價競爭，稱為紅海策略 （Red Ocean Strategy）。藍海是產業未發現的空間，達到差異化與低成本雙贏；例如Airbnb旗下沒有一棟房子， 經營住房媒合 平台，成為全球最大旅宿業者。 ref. https://blog.xuite.net/kc6191/study/15706646 ref. https://medium.com/重曝好時光-double-exposure-the-good-old-days/用-完形心理學-增加介面設計有感度-2fa0018b906e ref. https://ithelp.ithome.com.tw/articles/10235365 ref. https://kknews.cc/design/mql33e9.html ref. http://eportfolio.lib.ksu.edu.tw/user/4/9/4970C006/repository/完形心理學之格式塔學派 Gestalt2.pdf ref. https://terms.naer.edu.tw/detail/1305580/ ref. https://www.youtube.com/watch?v=n09VuigRBWI 73 7阿米巴經營（Amoeba Operating），稻盛和夫（Kazuo Inamori）於 1959 年提出（P30） 稻盛和夫（Kazuo Inamori），1932 年出於日本鹿兒島縣，畢業於鹿兒島大學工學系。1959 年設立京都陶瓷株式會 社（京 瓷），歷經總經理、董事長，1997 年轉任名譽董事長。1984 年創辦第二電電（KDDI）就任董事長，2001 年 轉任最高顧問。 2010 年就任日本航空董事長，歷經執行長一職，2015 年擔任名譽顧問。著作包括《稻盛和夫的哲 學》、《京瓷哲學》、《高收益企業》、《人生的王道》、《稻盛和夫工作法》、《成功與失敗的法則》、《稻盛和夫的 7 個激 勵 法》、《成功的要義》、《如何思考》（以上皆為天下雜誌出版）等。 「阿米巴」（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各 個方向 伸出偽足，使形體變化不定，故而得名「變形蟲」。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷 地進行自我 調整來適應所面臨的生存環境。 阿米巴經營這個由日本經營之聖「稻盛和夫」所創立的概念，指的是「將公司組織細分為各個大小不一的小型集團 組織， 並由各小組長來自行負責經營」。也就是說，一個大組織下面，又會分為許多的小組織，而每一個組織若追求 自身利益的 最大化，那麼公司也將獲得更高的利益。 阿米巴經營是以人心為基礎的。人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴 （小集 體組織）只有齊心協力，才能夠使公司成為—個整體。有時阿米巴之間也會出現競爭。但如果阿米巴之間不 能互相尊 重、互相幫助，就不可能發揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信 任的紐帶連結 4:47 AM@FreieMeinungenFAKE not real ! 4:48 AM@seversecundayeas? reallllll!!!!!!!!!__________________ 4:48 AM@VladimirLukic-j7olok 4:49 AM@VladimirLukic-j7olol 4:49 AM@ArpitBala-Shortsrcb ke m k c 4:49 AM@VladimirLukic-j7olets,go 註：文章參考來源 近80年的重要創新理論 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/60287 4約瑟夫．熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）（P17） 熊彼得，是一位具深遠影響的政治經濟學家，主要學說主張「創新」（Innovation）、「資本主義的創造性破壞」 （The creative destruction of capitalism）；他認為，創新是資本主義社會的動力，也是經濟景氣循環的主因。當 新產品或新服 務出現，企業爭相仿效，景氣跟著繁榮；直至無利可圖，景氣隨之衰退，此時再出現新商品或技術， 景氣又會回升，如此不 斷循環。創新指的是透過生產要素（新產品、新方法、新市場、新資源、新組織）的重組， 創造新的產品組合或服務。 另外，「不創新，就等死！」（Innovate or Die.），管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾這麼說。 71 註：文章參考來源 近80年的重要創新理論 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/60287 起來。 採用阿米巴經營手法的京瓷，從成立以來從未出現過赤字而得以持續順利成長。同樣的，在我成立的第二電電（現 稱 KDDI），也引進阿米巴經營；在協助重建的日本航空也一樣使用阿米巴經營的方式，全都得以維持高獲利的水 準。 註：文章參考來源 ref. https://read01.com/NyExyG.html ref. https://www.books.com.tw/products/0010796711 8 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka），於1995年提出知識迴旋Spiral of Knowledge（P59） 創新除了個人的創意，還包含人與人互動激發出的1＋1＞2效果。野中郁次郎認為，企業想要成長，必須把個人累 積的內隱 知識（Tacit Knowledge），擴大到單位，整理成組織的外顯知識（Explicit Knowledge），稱為SECI模式。 內隱知識是個人的 經驗、直覺，外顯知識則是把知識轉化為文件、員工守則、報告、影像等等。 74 註：文章參考來源 Ref. 近 80 年的重要創新理論 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/60287 Ref. https://www.managertoday.com.tw/articles/view/545 Ref. https://blog.xuite.net/kc6191/study/24174040 4:58 AM@mehmetalipolat5764Are you a girl or a boy? 4:59 AM@areyhea363357A middle-aged man. 4:59 AM@mehmetalipolat5764Areyha, I'm fine, friend. Are you a girl or a boy? 5:01 AM@HsuehliangFan你好 我叫樊學良 5:01 AM@japanese-y2d 1.提出新產品，或是改良原有產品；（產品創新） 2.新的生產方法；（技術創新） 3.新的市場；（市場創新） 4.發現新的原料或半成品；（資源配置創新） 5.新的產業組織。（組織創新） 5 破壞式創新Disruptive Innovation，克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）於1997年提出（P21） 一般來說，企業因專注消費者現階段的需求，不斷增加、優化功能，推出規格更好的延續性創新（Sustaining Innovation） 產品；最後達到極限而減緩，此時產生另一新科技取代。克里斯汀生發現，並非所有的創新都遵守延 續性創新，顛覆產業結構的創新，還有提供功能簡單的產品或服務的破壞式創新。 註：文章參考來源 近 80 年的重要創新理論 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/60287 6完形心理學 Gestalt Psychology，馬克思．魏泰默（Dr. Max Wertheimer）於 1912 年提出（P30） 完形心理學（德文 Gestalttheorie），又稱作格式塔心理學 Gestalt Psychology，格式塔是德文 Gestalt 的譯音，意 即「模 式、形狀、形式」等，意思是指「動態的整體（Dynamic Wholes）」。由馬克思．魏泰默 （Dr. Max Wertheimer，1880－1943 ）於 1912 年對完形心理學首次做了有系統的陳述、也因此被尊稱為完形心 理學之父，後與科特．考夫卡（Kurt Koffka， 1886－1941）和沃爾夫岡．柯勒（Wolfgang Koehler，1887－ 1967）三位德國心理學家共同倡導，並於 1930 年代逐漸 被美國心理學界所熟悉。 75 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 5:11 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggHi sis 5:11 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggI mean Lydia 5:11 AM@CC-want-a-girlfriendWecome 5:11 AM@Lydia-dp8ymhiiiii 5:11 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggHi baby 5:11 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggI just got out the shower 6 نا هنا 7 8 9 XP 4:45 AMDream Trips NASA Live 24/7 | International Space Station, above the Earthhttps://youtube.com/live/8ADFE3acVRc 4:49 AM@arpitrajput9732hii 4:56 AM@mehmetalipolat5764hii 4:57 AM@Брунька-в-туза-за-путинапо тузу ребзи 4:57 AM@mehmetalipolat5764Is there no one to talk to? 5:04 AM@HsuehliangFan歷史教會我們責任與服從，佛陀教會我們遠離痛苦的方法。若太空人因為高峰經驗失去生活目標，建議可 以在走出艙門面對社會，焦點就轉移了。我一樣有十 5:05 AM@japanese-y2dnews18 5:06 AM@HsuehliangFan我一樣有時跟所有道場人士厭惡人類的感覺，我的靈性指導習近平先生傳來的訊息是那就出門晃晃啊，為 什麼一直標籤化人類是自私的呢? 5:06 AM@HsuehliangFan這樣就遠離痛苦了 5:11 AM@CC-want-a-girlfriendWhat’s new today 5:11 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggI hate my dumb auto correct 5:11 AM@Lydia-dp8ymooooo 5:12 AM@Lydia-dp8ymdid you enjoy your shower 4:40 AM@travelhq6613RCB 4:57 AM@mehmetalipolat5764Is there no one to talk to? 07abduh@AM 5:08 ا 5:12 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggYes 5:12 AM@Lydia-dp8ymthat's good 4:40 AM@Влад-н2щ9еон рил умер? 4:58 AM@Ende-e5hhi 5:08 AM@japanese-y2dประธานาธบิ ดสี หรัฐอเมรกิ าอยใู่ น news18ตกใจเลยสดดว้ย 5:12 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggSorry for calling you sis 4:40 AM@seversecundaSo beautiful!!!! So fantastical!!!! 4:41 AM@seversecundaкто? 4:58 AM@rolandmani602Fake iss 4:58 AM@mehmetalipolat5764Неужели не с кем поговорить? ن07abduh@AM 5:08 ذا و ا 07abduh@AM 5:09 او دون اي و ط ت ار د 5:12 AM@Lydia-dp8ymit's okay 5:12 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggCan I مي سخ ه 4:58 AM@mehmetalipolat5764Неужели не с кем поговорить? 5:10 AM@Lydia-dp8ymhello 4:41 AM@seversecundaумер? ل شفلي 5:12 AM@CC-want-a-girlfriendShower is stressful to me 4:41 AM@seversecunda@travelhq6613 4:43 AM@seversecundaIt is beautiful, i cry....................______ 4:58 AM@areyhea363357wazzup mate 4:58 AM@Ende-e5h 5:10 AM@CC-want-a-girlfriendHey sister 5:11 AM@CC-want-a-girlfriendWyd 5:12 AM@Luageekshiftwhat are we hearing? عامه جه خاصه ب تبا ث ح 5:12 AM@Lydia-dp8ymsure I guess I don't mind 5:13 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggThx sis 5:13 AM@CC-want-a-girlfriendSo Hannah and country are married 5:13 AM@Lydia-dp8ymyou're welcome 5:13 AM@LuageekshiftI thought there was no sound in soace 5:13 AM@Lydia-dp8ymI have been on the phone with my boyfriend all day 5:13 AM@CC-want-a-girlfriendHow’s Sean doing 5:13 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggSis did you know yesterday I wanted to fight Ariel for what she done to cc 5:14 AM@Lydia-dp8ymlol yes 5:14 AM@HsuehliangFan在地面上生活的人類，若你的國寶動物是寵物，或許你的生活音頻就要像它們適合生活的環境。你愛寵物， 自然生活節奏音頻就要像他。這樣就自在多了，是否已經少了人類二字的打擾呢? 5:14 AM@Arty_1-k9tftyhhgvfftytffggBut i could not find her channel 5:14 AM@Lydia-dp8ymdang 5:14 AM@CC-want-a-girlfriendI should give you her cell number 5:15 AM@Lydia-dp8ymI need to talk to bubba but he is not here 歡迎來到聊天室！請記得保護自己的隱私，並確實遵守 YouTube《社群規範》。 瞭解詳情 聊天...